Адаптация под заказчика: оценка зрелости, интеграция и случаи, когда подстраиваться не следует

Игорь Пескишев, старший менеджер Проектного офиса «Северсталь – ЦЕС», рассказал Центру компетенций ОЦО, как превратить опыт взаимодействия с клиентами в инструмент повышения эффективности компании. 

Опыт взаимодействия с клиентами показывает нам, что на успех любого проекта во многом может оказать влияние правильное использование коммуникационных навыков членов проектных команд. Для того чтобы коммуникации были эффективными, важно уметь адаптироваться к различным корпоративным культурам и ситуациям, уметь не только говорить и слушать, но и использовать невербальные сигналы, такие как жесты, тон голоса, мимика. Также важно понимать, что любое взаимодействие с клиентами необходимо воспринимать, как нечто большее, чем просто событие. Ведь из любого из них можно и нужно извлекать уроки, позволяющие постоянно улучшать собственный сервис.

Интегрируясь в корпоративную среду клиента на начальном этапе проекта, важно оценить текущий уровень зрелости процессов в компании для определения дальнейшей тактики взаимодействия. Одним из инструментов, используемых для оценки текущего уровня зрелости процессов, является методика CMMI (Capability Maturity Model Integration), которая предусматривает 5 этапов:

1. Начальный

Процессы на данном этапе характеризуются своей неопределенностью, они непредсказуемы и не контролируются. Следует отметить, что этот этап не означает, что компания реализует некачественную продукцию, но её выпуск осуществляется не за счет устойчивых и отлаженных процессов, а, скорее, за счет усилий отдельных сотрудников компании. При этом в случае их увольнения последствия для бизнеса могут быть катастрофическими.

2. Управляемый

На данном этапе зрелости определены и описаны основные процессы компании. Они управляемы, в них контролируются требования заказчиков и промежуточные продукты. Однако у этих процессов не определены взаимосвязи и кросс-функциональность, а значит, существует возможность лишь фрагментарного получения информации о функционировании компании.

3. Определённый

Процессы определены на уровне компании в целом, но не на уровне её проектов. Присутствует детальное описание процессов, определены взаимосвязи между ними, что позитивно сказывается на возможности управления ими и получения полноценной информации о функционировании компании.

4. Управляемый количественно

На данном этапе процессы не только определены и описаны, но и измеримы. Основное отличие текущего этапа от предыдущих заключается в том, что процессы становятся предсказуемы в своей эффективности, и появляется возможность управлять ею.

5. Оптимизируемый

Бизнес-процессы имеют точные характеристики оценки их эффективности, а также непрерывно совершенствуются.

После того, как уровень зрелости процессов у клиента определен, необходимо разработать стратегию коммуникации с заказчиком. При этом необходимо учитывать как рациональные, так и эмоциональные признаки.

• Рациональные признаки ориентируются на получение прямой выгоды и пользы от сотрудничества, а также выражаются в возможности двустороннего экспертного обмена опытом. В данном случае «Северсталь – ЦЕС» старается применять стратегию win-win, чтобы опыт взаимодействия был полезен обеим сторонам.
• Эмоциональные признаки основываются на общности интересов и ценностей, а также на человеческой симпатии или антипатии и проистекающих из них наличия либо отсутствия взаимного доверия. На первый взгляд может показаться, что эмоциональная сторона коммуникаций не так важна: «Мы же о бизнесе говорим, здесь не до эмоций», – думают многие и ошибаются. Сложные и непрозрачные коммуникации с клиентом являются отягчающим фактором при попытках достижения целей проекта.

Определив стратегию коммуникации с клиентом, основанную на рациональных и эмоциональных признаках, важно отслеживать любые колебания эмоционального фона, «температуры» клиента на каждом этапе реализации проекта. Это может существенно влиять на эффективность, темп и даже результаты работы.«Температуру» клиента можно измерить на импровизированном термометре:

На данном термометре видно, как действия исполнителя могут влиять на «температуру» заказчика. При этом диапазон возможных действий клиента достаточно широк – от негативных отзывов о сотрудничестве до «сарафанного радио», когда клиент, напротив, рекомендует нас своим коллегам.

Не стоит полагать, что успешность клиентских коммуникаций всегда равнозначна известному посылу «клиент всегда прав». Существует ряд триггеров, которые подводят нас к единственно разумному решению об эскалации возникающих проблем на разных уровнях взаимодействия в рамках проекта. Такие действия со стороны исполнителя могут быть предприняты в следующих случаях:

1. Личные цели и желания членов команды клиента не способствуют достижению реальных целей проекта. Соглашаться на такую работу нет никакого смысла, ведь сколько бы усилий не прилагал ОЦО, все они будут натыкаться на манкирование необходимыми действиями и нулевую эффективность со стороны команды такого контрагента.
2. Запланированные сроки проекта нереалистичны в контексте его целевых показателей. Здесь мы попадаем в классическую диаграмму Эйлера «сроки-качество-стоимость», где невозможно достичь одновременного пересечения всех 3 окружностей. Эту позицию мы, безусловно, пытаемся аргументированно донести до клиента, например, объясняя, почему не представляется возможным за 1 месяц написать качественную кредитную политику с использованием имеющихся ресурсов.
3. Требования клиента противоречат законодательству. Мы всегда фиксируем все риски, предлагаем возможные альтернативные варианты в рамках действующего законодательства, однако решение об их применении или отказе от их применения – за клиентом.

В следующей статье я подробнее остановлюсь на инструментах, которые мы используем для укрепления отношений с заказчиками, тем самым повышая их «температуру».