Ошибки могут и должны работать на повышение клиентской лояльности. Опыт «Северсталь – Центр Единого Сервиса»

Игорь Пескишев, старший менеджер Проектного офиса «Северсталь – ЦЕС» рассказал Центру компетенций ОЦО, как извлечь из неудач уроки, которые будут способствовать повышению лояльности заказчиков.

Я убеждён, что из любой «осечки» на проекте можно не только извлечь полезный урок, но и использовать этот опыт для повышения клиентской лояльности. В поддержку своей позиции кратко обозначу общие принципы, которыми мы при этом руководствуемся, и поделюсь двумя реальными кейсами.

По результатам каждого из этапов проекта мы проводим фиксацию и обсуждение возникших «уроков». В таких мероприятиях принимают участие все ключевые участники проекта, а также заинтересованные лица. При этом первые готовят доклады, включающие в себя несколько обязательных пунктов:

• описание любых нестандартных ситуаций, с которыми они столкнулись на проекте (как положительных, так и отрицательных);
• эффект, который эти ситуации оказали на проект;
• мероприятия, которые докладчик предлагает реализовать, чтобы избежать повторения этих ситуаций в дальнейшем (по негативному опыту), или же чтобы, напротив, распространить их на будущие этапы проекта/новые проекты (по позитивным аспектам).

По результатам обсуждений формируется перечень мероприятий со сроками и ответственными за их реализацию.

Теперь о том, как именно мы это делаем.

Кейс №1. Российская металлургическая компания

В отношениях с этим клиентом мы столкнулись с грубым стилем общения и круглосуточными звонками от проектной команды заказчика и привлекаемых им функциональных экспертов, в том числе в выходные и в другое заведомо нерабочее время.

Здесь мы и задумались об изменении нашей методологии работы и теперь в качестве некоего морального ориентира устанавливаем формализованные правила общения с заказчиком (даже фиксируем их в Уставе проекта), которые озвучиваем на старте и следуем им, несмотря ни на что. В соответствующем документе, например, прописываются ограничения по времени в отношении звонков и других обращений, а также сроки ответа на них, чтобы у коллег была возможность «отключиться» от проекта для качественной перезагрузки хотя бы на выходные дни.

Кейс №2. Крупный агропромышленный холдинг

Изначально мы пошли «на поводу» у клиента и не сразу создали матрицу согласования отчётных документов, что совершенно логично привело впоследствии к увеличению сроков согласования отчётов. Кроме того, при описании процессов не были состыкованы между собой кросс-функциональные и другие связанные процессы.

Мы извлекли уроки и включили инструменты фиксации согласования отчётных документов в Устав проекта. Также мы стали формировать по результатам диагностики на этапе согласования перечня проектных решений «дерево связанных процессов».

С помощью всех вышеперечисленных инструментов «Северсталь – ЦЕС» смог выстроить среду, где качество реализации проектов контролируется с учётом полученного ранее опыта, каким бы он ни был.