Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

«Плоская» организационная структура. Новые возможности и скрытые угрозы для бизнеса

20 октября, 2023

«Плоская» организационная структура – это управление организацией, при котором в компании минимальное количество менеджеров среднего звена либо их нет вообще. Например, в «Гринфине» работает более 900 человек. При этом на одного линейного руководителя в среднем приходится около 20 подчиненных. Другими словами, «плоская» структура – это когда в компании минимальное количество звеньев между генеральным директором и рядовым сотрудником.

Существует мнение, что такой формат работы подходит только небольшим или решающим творческие задачи компаниям. На опыте нашего ОЦО я докажу, что это утверждение всего лишь миф.

Преимущества «плоской» организационной структуры для бизнеса

Их много. Рассмотрю, на мой взгляд, главные:

Скорость принятия решений

Отсутствие искажений смыслов

В иерархической организационной структуре информация от рядового сотрудника до генерального директора и обратно идет по нескольким звеньям. И есть высокий риск того, что с одного конца цепи до другого она будет идти долго и по дороге может немного или сильно измениться подобно слову в игре «Испорченный телефон».

Ликвидация информационной пропасти

Чем меньше «этажей» в структуре, тем ближе сотрудники к тому, что знают и о чем думают топ-менеджеры. Происходит выравнивание в мышлении, сближение в способах донесения информации.

Качество принимаемых решений

Руководитель получает информацию «из первых уст» и в полном объеме. Он может быть уверен, что услышал всё, что хотел сказать исполнитель. Тогда как ещё один или несколько человек в цепочке могут специально («решил, что эта информация лишняя») или нечаянно («забыл») скрыть часть важных данных.

Высокая адаптивность к изменениям

Высшему руководству не нужно убеждать менеджеров среднего звена в необходимости изменений и просить их продвинуть эти изменения среди своих подчиненных. Достаточно вдохновить линейный персонал. Сделать это достаточно просто из-за специфической роли руководителя в «плоской» организационной структуре. Об этом я расскажу в своей следующей статье.

Сокращение расходов на управление

В этом пункте всё логично: меньше руководителей – меньше затрат на оплату их труда.
Понимание общей цели и собственного вклада

В плоских структурах сотрудники чаще видят связь своей деятельности с достижением стратегических целей компании. Они понимают, что «строят храм», а не просто кладут кирпичи.

При этом формальное наименование должности уходит на второй план. Важным становится уровень ответственности и принимаемых решений.

В иерархических компаниях сотруднику могут давать множество номинальных регалий, но при этом его вклад в общее дело будет минимальным. Помню историю одного отдела продаж, где каждый сотрудник был директором. Такое повышение в должности было оправдано стремлением удовлетворить контрагентов, показать им их важность. Доказать, что они общаются не абы с кем, а сразу с директором.

Повышение вовлеченности

Осознание собственного влияния на достижение стратегических целей компании позитивно сказывается на вовлеченности сотрудников. Атмосфера, при которой любой может быть услышан, стимулирует сотрудников более критично относиться к собственной деятельности, искать пути оптимизации и улучшения процессов.

Улучшение микроклимата

В «плоской» структуре чаще формируется корпоративная среда, основанная на взаимном уважении, продвижении талантов, поскольку на первое место выходит не иерархия – кто главный, тот и прав, а межличностное общение. В такой структуре сложно приживаются токсичные сотрудники, любящие работать исключительно в рамках должностной инструкции или поставленных задач.

Соответствие стандартам «Индустрии 4.0»

Четвертая промышленная революция диктует свои правила – мир становится быстрее, изменения все глобальнее. В таких условиях выживет тот, кто будет быстрее всего адаптироваться. В этом плане «плоская» организационная структура лучше всего соответствует требованиям будущего.

Скрытые угрозы «плоской» организационной структуры

Говоря о плюсах «плоской» структуры, мы нарисовали прекрасную картину. Ассоциация с морем – когда мы смотрим на него в штиль, видим красивую и манящую поверхность и забываем о таящихся в морских глубинах опасностях. Зачастую они не видны, поэтому остаются для нас неизвестными, пока мы не столкнемся с ними лицом к лицу. Не будем допускать ту же ошибку с «плоской» организационной структурой. Я покажу вам все риски, с которыми может столкнуться компания при её внедрении.

Повышенная нагрузка на руководителей

«Плоская» структура не терпит внутри себя руководителя-администратора. Такой вид лидера здесь не приживется. Недостаточно говорить, кому куда идти. Руководителю необходимо будет вникать в детали задач и проблемы каждого подчиненного, к тому же самих подчиненных станет больше. Думаю, каждому понятно, что наладить отношения с 20 сотрудниками куда сложнее, чем с пятью.

Основной лайфхак, позволяющий сделать это, – управленческая гибкость. Другими словами, директор постоянно адаптирует свой стиль руководства к разным подчиненным. Нельзя назвать этот путь легким. Он одна из составляющих повышенной нагрузки на руководителя. Поясню почему. Люди всегда стараются найти оптимальный путь и, когда находят его, ходят только так. Например, руководитель понял, что ему удаётся решать свои задачи, используя авторитарный стиль общения с подчинёнными. Так зачем что-то менять? Он будет использовать его. Другому ближе либеральный стиль. И он будет использовать только его. Если кто-то не будет вписываться в их отделы, будет проще сменить человека, чем стиль общения. То есть обычно в иерархических компаниях директора формируют команду «под себя». В «плоской» структуре такой возможности нет.

К тому же в классическом варианте руководитель в основном общается с людьми плюс-минус одного грейда с собой. В плоской даже генеральный директор общается с сотрудниками первой линии, поэтому каждому нужно постоянно думать, как сообщить свою мысль так, чтобы его поняли. Подстраивать свой стиль, манеру речи, количество используемых специфических терминов и детализацию постановки задач. Например, одному сотруднику будет достаточно сказать: «Сделай это до среды!». Он сам поймет, как делать, где брать информацию, какие инструменты использовать, что нужно учесть и т.д. А другому всё это нужно расписать подробно.

Специфические требования к сотрудникам

Сложно может быть не только руководителям, но и сотрудникам. Во-первых, в «плоской» структуре «выживают» только люди с высокой самоорганизацией и уровнем ответственности. Всё потому, что здесь нет человека, который будет часто дергать, расписывать каждую деталь и требовать отчет о проделанной работе. Помним, у одного руководителя подчиненных в среднем 20, у него попросту нет времени на микроменеджмент.

Причем культура «плоской» структуры становится буквально частью человека. И потом даже в маленьком отделе руководитель ведет себя соответствующе. Например, в моём подразделении всего 5 человек, но даже при такой малой численности нашлись те, кто не «прижился». Причина была одна – люди не хотели «включать» голову. Они думали, что директор должен руководить каждым их шагом: «Поставьте задачу, я сделаю. Не поставили – ничего делать не буду». Такие сотрудники забирают на себя очень большой ресурс руководителя, который в «плоской» структуре и так слишком дорог.

Во-вторых, в «плоской» организационной структуре нет классической карьерной лестницы. Помню, работала в компании, где специально придумывали ступеньки, чтобы мотивировать людей по ним взбираться. Условно, устроился человек на должность младшего специалиста, потом он стал ведущим специалистом, старшим, менеджером, вырос до руководителя группы и знает, что ещё несколько ступенек и дорастет до руководителя отдела. В «плоской» структуре таких ступенек нет, поэтому работник может увидеть «карьерный потолок» и подумать: «Мне некуда расти». Ему же общество твердит о необходимости постоянного роста, который должен подтверждаться повышением в должности. Даже если эта должность – просто строчка на бумаге.

Я вижу в этом искусственность, которую общество навязывает людям: «Ты должен стать ведущим/главным/самым-самым главным специалистом. Пусть даже просто на бумаге, но строчка о повышении в “трудовой” будет. Доказательство, что ты молодец! Растешь! И должен оставаться в этой компании, чтобы расти дальше!».

В «плоской» структуре твой рост определяется только ростом твоей ответственности и влияния твоих решений на деятельность компании. На мой взгляд, это честнее, но, опять же, накладывает дополнительную нагрузку на руководителя. Ему становится труднее мотивировать сотрудников, потому что у него забрали такой удобный и привычный инструмент «карьерных ступенек».

Непонимание вашей роли контрагентами

Отсутствие регалий может вызвать непонимание не только сотрудников, но и контрагентов. Они общаются с представителями компании и не понимают, какой уровень ответственности у их собеседников. Особенное значение это играет при совершении продаж и заключении сделок. Людям приятнее налаживать отношения с высокопоставленными людьми. Но как обеспечить это в плоской структуре? В одной из компаний, в которой я работала, из этого вышли, создав титулы. В моей трудовой книжке была дополнительная запись «исполнительный вице-президент» при должности «руководитель группы». Конечно, контрагентам меня представляли исключительно так.

В следующей статье я расскажу, как нужно изменить компанию для перехода на «плоскую» организационную структуру, о роли руководителя и особенностях мотивации сотрудников в ней, а также об инструментах для построения и поддержания «плоской» структуры.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Светлана Корчинская
Должность: руководитель центра качества и операционной эффективности
Компания: Гринфин

справка о компании

Полное название
ООО «Гринфин»
Города присутствия
Красноярск, Воронеж, Новомосковск
Функции

  • Бухгалтерский и налоговый учеты;
  • Составление всех видов отчетности: бухгалтерской, налоговой и статистической, управленческой;
  • Сопровождение налоговых и аудиторских проверок;
  • Единый расчетный центр;
  • Сопровождение кадрового делопроизводства;
  • Расчет и выплата заработной платы;
  • Транзакционный офис сопровождения закупок;
  • Проверка и контроль смет.

вам может понравиться

Игорь Пескишев, старший менеджер Проектного офиса «Северсталь – ЦЕС» рассказал Центру компетенций ОЦО, как извлечь из неудач уроки, которые будут способствовать повышению лояльности заказчиков.
Топ-менеджеры российских ОЦО рассказали Центру компетенций ОЦО, как они решают актуальные задачи управления персоналом и справляются с ситуацией на рынке труда. Общие центры обслуживания продолжают фокусироваться на ценности сотрудников и создают максимально комфортные условия для их развития: в ДОМ.РФ Центр сопровождения формируют кросс-функциональность и систему наставничества, в Tele2 повышают клиентоцентричность сотрудников, ЦСР ЕВРАЗ запустил «Школу Руководителей», ОЦО Магнит сфокусировался на нематериальной заботе о сотрудниках и создании благоприятной и комфортной рабочей среды. Подробнее читайте в подборке цитат из интервью экспертов.
Дмитрий Тарасов, директор Центра разработки аналитических решений ОЦО, и Марк Попов, директор направления Data Science, Ростелеком, рассказали Центру компетенций ОЦО о применении искусственного интеллекта и Data Science в управлении дебиторской задолженностью.
Майя Евдокимова, генеральный директор ООО «Интер РАО – Управление сервисами», рассказала Центру компетенций ОЦО, как обеспечить закрытие вакансий транзакционного персонала и его удержание при высокой текучести.
Николай Жуков, руководитель проектов офиса трансформации «Ростелекома», рассказал об основных ошибках, которые допускают спикеры, тем самым уничтожая свою проектную презентацию.
Какие инструменты для укрепления отношений с заказчиками используются в «Северсталь – ЦЕС», Центру компетенций ОЦО рассказал Игорь Пескишев, старший менеджер Проектного офиса этой аутсорсинговой компании.

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности