Главная
Елена Кондратьева, директор по развитию Сервисного центра FESCO, рассказала Центру компетенций ОЦО о разработке карьерных треков, которые способствовали сокращению текучести кадров в компании.
Сегодня я расскажу про наш опыт построения карьерной траектории в двух транзакционных функциях: фронт-офис (в нашей компании это подразделение называется управление документооборота, или УДО) и бухгалтерии.
В 2020 году мы столкнулись с высокой текучестью персонала в этих подразделениях. Выходные интервью показали, что большинство причин ухода можно объединить в группу «отсутствие прозрачного карьерного пути и понятного плана действий».
«Не вижу перспектив роста», «Не понимаю, что делать, чтобы вырасти», «Компания не развивает сотрудников», «Коллегу рядом повысили, а я не понимаю, почему его, а не меня» – эти и другие причины ухода из компании наши HR-специалисты слышали постоянно. Мы поняли, что нужно срочно исправлять ситуацию. Устроившись к нам на работу, человек должен понимать, что ему сделать, чтобы встать на следующую ступень карьерной лестницы.
Дорожная карта
Мы решили разработать карьерные траектории, которые будут понятны всем сотрудникам. Не могу сказать, что это был полноценный проект, скорее активности в рамках программы и других проектов. Наша дорожная карта выглядела так
Первый шаг – создание ролевых моделей транзакционных подразделений
Он был самым сложным, долгим и объемным. При этом данная активность происходила в рамках проекта по общей трансформации учетной функции.
Что мы сделали?
То есть мы брали весь ворох деятельности отдела и разделяли его на виды работ. Дальше все эти виды работ ранжировали по критичности, сложности, регулярности и массовости. Затем разделили на логические группы, каждой из которых присвоили свою функциональную роль. Затем мы сделали корреляцию функциональной роли со штатным расписанием. Например, в бухгалтерии у нас есть 3 уровня специалистов: бухгалтер, старший бухгалтер и ведущий бухгалтер.
Второй шаг – описание профилей компетенций для функциональных ролей
Для каждой функциональной роли мы описали профили, содержащие необходимые для неё знания, навыки и умения. Хочу подчеркнуть, что профиль функциональной роли – не равно уровень специалиста. Это более широкое понятие, потому что у каждого бухгалтера, помимо общих требований к нему, есть узкая направленность – оформление актов сверок, отражение «первички» и т.д.
На основании профилей мы сформировали требования к должности. По сути, это описание вакансии, в котором указаны «софты» и «харды».
Затем мы создали матрицу приоритетов. Все требования к должности мы разделили на 3 группы с точки зрения критичности. Первая – компетенции, которые обязательны для выполнения работы и должны быть у кандидата при трудоустройстве. Например, опыт работы от года на аналогичном участке. Что здесь? Скажем, для бухгалтера первого уровня одно из требований к должности – не менее одного года опыта работы бухгалтером на релевантном участке. При этом масштаб его предыдущей компании не важен, но если он хочет заниматься доходами в FESCO, то он должен иметь опыт работы на участке доходов. С внутренними кандидатами в этом вопросе дела обстоят несколько иначе. Расскажу об этом позже.
Вторая группа – навыки, критичные для выполнения функции, но при этом мы не требуем их наличия на входе. То есть мы понимаем, что человек этого не знает и его нужно будет обучить, например, работе в корпоративных ИТ-системах.
Третья группа – некритичные компетенции, но они будут помогать сотруднику выполнять его функцию лучше. Сюда попали различные soft skills, например, навыки деловой переписки.
Шаг третий – формирование ступенек карьерной траектории
Мы разработали правила перехода с одной должности в другую, чтобы сотрудники понимали, в каком направлении они могут двигаться со своей позиции. Есть несколько вариантов траектории: переход в другой отдел, повышение или переход на другой участок в своём. Каждый из них четко регламентируется. Примерная схема возможных переходов выглядит так.
Например, если специалист УДО хочет стать бухгалтером, ему нужно подняться в своём подразделении до позиции ведущего специалиста. Но «перешагнуть» или пропустить ступеньку не получится. Так, например, с позиции специалиста первого уровня УДО не получится мигрировать на позицию первого уровня в бухгалтерию. При этом в пределах, скажем, бухгалтерии можно переходить из одного отдела в другой, сохраняя статус. Например, старший бухгалтер, занимающийся доходами, хочет перейти в отдел учета расходов: он сможет сделать это, оставшись старшим бухгалтером.
Шаг четвертый – формирование программ развития сотрудников
Что такое программы развития? Берем одну ступеньку компетенции, берем следующую. Gap между ними и есть программа развития для конкретного профиля. Мы не видим смысла учить специалиста первого уровня навыкам, необходимым для третьего. Сначала он должен освоить компетенции, которые ему понадобятся на текущей и следующей ступеньках.
Все программы развития наших сотрудников можно разделить на 2 группы согласно критичности навыков:
- Программа адаптации на текущей роли
Она необходима, чтобы приобрести обязательные для должности компетенции, наличие которых мы не требуем при трудоустройстве. Например, владение внутренними ИТ-системами FESCO или навыками формирования отчетности, которые не нужны были на предыдущем уровне.
- Программа дополнительного развития на текущем шаге
Она помогает приобрести некритичные для занимаемой позиции навыки, которые помогут лучше выполнять свою текущую работу и освоить компетенции, которые понадобятся на следующем шаге карьерной траектории.
Сделав всё вышеперечисленное, мы достигли своей цели. Теперь каждый сотрудник с первого рабочего дня понимал, как и куда он может двигаться. Специалисты стали легко подниматься по карьерной лестнице, текучесть заметно снизилась, у нас появился кадровый резерв. Можно было бы порадоваться, но очень быстро мы обнаружили важный недостаток своей системы.
Минусы первой карьерной траектории FESCO
Бухгалтерия «вытягивала» из УДО почти все кадры. В итоге направление управления документооборотом превратилось в обучающий отдел, где сотрудники, едва научившись необходимым навыкам, переходили в другое направление. Конечно, УДО начало возмущаться: «Мы просто учим! Только отучили специалиста, его забрали!».
Для устранения этой проблемы мы доработали правила карьерного роста.
Во-первых, если какое-то направление хочет забрать себе сотрудника из другого, то оно должно заранее предупредить, чтобы было время для поиска замены. Обычно хватает 2 неделей-месяца. Если за месяц замена не найдена, то переход осуществляется без неё.
Во-вторых, нужно отработать как минимум 9 месяцев в одном направлении, чтобы претендовать на переход в другое. То есть даже ведущий специалист УДО не сможет стать бухгалтером, проработав в компании всего полгода. Обычно девяти месяцев хватает, чтобы сотрудник приобрел необходимые компетенции, навыки и успел применить их в своём отделе.
Результаты программы
Создание карьерных траекторий позволило нам сформировать кадровый резерв, повысить мотивацию и лояльность персонала, усовершенствовать механизмы развития сотрудников, улучшить HR-бренд, повысить уровень удержания талантов. Чтобы не быть голословной, приведу вам результаты оценки состояния персонала в УДО, которую проводили HR-специалисты FESCO осенью 2023 года.
То есть мы достигли поставленной цели. Теперь сотрудники понимают, куда и как они могут двигаться. Они могут просчитать свои силы, возможности и примерное время, которое понадобится им, чтобы занять ту или иную позицию.
