В Agile-команду мы подбираем максимально не похожих друг на друга людей

Вероника Кибирева, исполнительный директор ОЦО ГК «Агропромкомплектация» и спикер Конференции «Управление проектами в общих центрах обслуживания», поделилась с Центром компетенций ОЦО опытом построения Agile-команд: рассказала о принципах их подбора, распределении ролей в команде и решении возникающих проблем.

Свой общий центр обслуживания мы создали два года назад и сейчас активно его развиваем. Начали мы с кадрового делопроизводства и расчета зарплаты, а сейчас активно переводим в ОЦО бухгалтерский учет по группе компаний. На сегодняшний момент большая часть этого функционала уже переведена в ОЦО.

Принцип работы Agile-команд

У нашего заказчика главное требование к любому проекту – пользователь должен получать осязаемый результат в минимальные сроки. Технологии, используемые для достижения поставленных задач, остаются на усмотрение проектной команды. Мы сделали для себя вывод, что  работа, организованная по принципу классических команд, не позволяет выполнить основное требование, предъявленное заказчиком. Поэтому мы должны давать цикличный результат.

Поясню, что я имею в виду. Мы берем целевой продукт или процесс, разбиваем его на циклы. Каждый цикл имеет свой целевой показатель, который мы выдаем как промежуточный результат заказчику. Самое важное – целевой показатель каждого последующего цикла пересматривается в зависимости от результата, полученного на закрытом этапе. Поэтому мы взяли за основу метод Agile. Согласно ему, команды под один цикл у нас создаются максимум на 2 месяца. Дальше они могут либо остаться в полном составе, либо перегруппироваться под нужды следующего цикла.

Исходя из принципа нашей работы, мы определили для себя правила подбора команды.

Правила подбора команды

В ОЦО работает около 200 человек, что относительно немного. Держать свою проектную команду достаточно обременительно. Поэтому по мере необходимости, как я отмечала выше, мы собираем эту команду из людей с разными навыками. У нас есть костяк из 1-2 человек. Это руководитель и координатор проекта. Остальные члены команды приходят из других подразделений ОЦО или заказчика.

Отмечу, что в совокупности команда должна обладать следующими качествами, при этом неважно, как они распределены внутри нее:

• Иметь опыт работы в указанном направлении
• Не бояться пробовать и ошибаться
• Критически мыслить
• Обладать коммуникативными навыками
• Логически мыслить
• Быть увлекающимися и целеустремленными
• Мыслить нестандартно
• Уметь не только рассуждать, но и работать руками

В команду мы стараемся подбирать максимально не похожих друг на друга людей, как в плане подхода к реализации задачи, так и по типу мышления. Если собрать группу с однородным подходом, члены которой думают в одном направлении, то в итоге мы получим продукт, который всех устраивает, но ничего нового не привносит. Когда каждый член команды мыслит по-своему, происходит борьба каждого за свои интересы: в процессе обсуждения появляются новые мысли, предлагаются идеи, и мы получаем интересный промежуточный результат, который потом влияет на окончательную цель.

Расскажу об одном кейсе. Отгрузка живой свиньи –  процесс, который проходит в несколько этапов и затрагивает вопросы логистики и снабжения. В нем в том числе принимает участие ОЦО, который формирует первичные документы на грузоперевозку свиньи и документы по прибытии животного на наше перерабатывающее производство. Задача возникла в момент передачи указанного функционала в ОЦО. Именно в этот момент бизнес понял, что существует реальная потребность в сокращении исторически сложившегося времени, затрачиваемого на оформление первичной документации при отгрузке живка.

Мы приступили к анализу и поняли, что основным инструментом контроля движения живой свиньи и транспортных средств, осуществляющих перевозку, являются Excel, почта и звонки. В результате коммуникация и все этапы процесса затягиваются, информация теряется. Естественным решением стал выбор подходящих систем отражения информации и настройка сквозной передачи данных между этими системами. Основной системой для сбора, планирования, контроля была выбрана 1С:Управление торговлей, т.к. именно эта система максимально отвечала всем требованиям данного проекта.

ОЦО стал заказчиком этого проекта, поскольку мы выступили инициатором изменений всего процесса. В процессе движения товарной свиньи от свинокомплекса до завода задействовано несколько подразделений. Это и производство, которое формирует потребность в сырье. Это и отдел снабжения, который определяет объем закрытия потребности за счет собственных СВК. Это и свинокомплексы, которые формируют партии животных в соответствии с графиком отгрузок от отдела снабжения. И основной пользователь данного продукта – логистическая служба, которая должна грамотно распланировать движение транспорта с учетом соблюдения всех требования биобезопасности и прохождения всех уровней дезинфекции при въезде на комплексы. Поэтому для реализации полного цикла отгрузки было принято решение разбить весь огромный процесс на блоки и поэтапно их оптимизировать по подразделениям, которых касался наш проект, начиная с отдела планирования и заканчивая бухгалтерией. На каждый блок мы тратили по полтора-два месяца. Если нас как заказчиков устраивал результат первого блока, мы переходили к следующему. В результате мы смогли сократить время, затрачиваемое на выполнение каждого этапа. Так, например, время на оформление полного документа на отгрузку сократили более чем в 2 раза. Также нам удалось регламентировать по времени выполнение каждого этапа и соответственно поставить контрольные точки, тем самым сократить простои задач у исполнителей.

Структура команды по ролям

В центре команды – руководитель и координатор. Руководитель – человек, который продает идею покупателю, стимулирует команду, управляет рисками и материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. Координатор управляет работой команды, фиксирует план и результат, а также отвечает за коммуникации внутри и вне команды. Он – переговорщик, который пытается понять, что на самом деле хочет заказчик. Можно сказать, что он – политик со знанием иностранных языков. «Иностранные» в данном случае – это языки, на которых говорят наши заказчики. Именно на руководителе и координаторе держится весь проект. Остальные подключаются по мере необходимости. Например, если мы начинаем работать с блоком логистов, то собираем команду, которая состоит из сотрудников логистической службы и ИТ-подразделения, которое обслуживает необходимый программный продукт.

Членами команды становятся люди, которые четко понимают весь процесс, могут предложить идеи и помочь руководителю двигать процесс. Мы их называем генераторами. Но одного наличия идеи мало. Важно понимать, как ее воплощать. Для этого в команде работает эксперт – сотрудник, который видит подводные камни любой идеи. Часто между генератором, который продвигает идею, и экспертом, который говорит, что она не рабочая, начинаются дебаты. В них активно участвует координатор, который помогает найти общий язык и прийти к единому мнению. На весь этот процесс отводится одна неделя. После принятия решения внутри команды мы возвращаемся к нашему внутреннему клиенту и согласовываем выбранный нами способ решения задачи. Если наше предложение клиента не устроило либо подверглось серьезным корректировкам, то подключаем дополнительную  экспертизу со стороны клиента. На этот этап тоже отводится одна неделя. После того, как договорились с клиентом, следующий этап – коммуникация с исполнителями, которые реализуют идею. Последний этап – тестировщик, который проверяет реализованный продукт на жизнеспособность.

Отмечу еще одну немаловажную роль, которая не вошла в таблицу, но должна присутствовать в проекте: это «учитель». Задача этого человека – понять процесс самому и суметь о нем доступно рассказать основным пользователям. Данную роль может взять на себя любой из членов команды.

На выходе благодаря такой структуре мы получаем жизнеспособный рабочий продукт.

Проблемы в работе команд и их решение

Конечно, абсолютно гладко ни одно дело не проходит. Поэтому в таблице представлены основные проблемы, которые возникали у нас в работе команд, и их решения.

Прокомментирую:

«Трудности перевода» – можно слушать заказчика, но не слышать его. Поэтому важно тщательно обсуждать с ним все детали, чтобы достичь четких договоренностей. По нескольку раз переспрашивать. Никогда не стесняйтесь лишний раз спросить и лишний раз показать, как работает продукт.

Частая смена запросов со стороны заказчика – как говорится, аппетит растет во время еды. С этим сложно бороться, но мы пытаемся. Два подхода к решению этой проблемы представлены в таблице.

Противодействие внутри команды. Я изначально говорила о том, что мы создаем команду, члены которой видят проблему с разных сторон и предлагают разные решения. Соответственно, разногласий при обсуждениях не избежать. И разобраться в них, найти общий язык команде помогает координатор. Есть еще один хороший метод – это привлечение мнения независимого эксперта. Мы часто им пользуемся. Когда команда не может достичь компромисса, мы находим независимого специалиста в соответствующей сфере и говорим: «Вот как он скажет, так и будет». Этот подход отлично работает.

Недостаток практического опыта в команде – это пока что нам свойственно, потому что мы еще молодой ОЦО.

И напоследок отмечу, что недостижение поставленной цели во многом вытекает из «трудностей перевода».

Задать свои вопросы Веронике и узнать больше об опыте ОЦО ГК «Агропромкомплектация» вы сможете на Конференции «Управление проектами в общих центрах обслуживания», которая состоится 24 апреля 2024 года онлайн.

К онлайн-встрече можно будет подключиться из любой точки мира! Своим опытом проджект-менеджмента на конференции поделятся представители ведущих бизнесов и ОЦО: Ростелеком, Алкогольная Сибирская Группа, ГПМ Партнер, ЦЕС Аскона Лайф Групп, Сегежа Групп – ОЦО, Интер РАО – Управление сервисами. Подробнее о том, кому и чем полезно будет мероприятие, читайте здесь