Ключевые вопросы развития ОЦО 2023

Первая секция первого дня «Ключевые вопросы развития ОЦО» началась со ЗНАКОМСТВА С АУДИТОРИЕЙ. С помощью интерактивного опроса участники конференции узнали больше о других слушателях и получили ответы на вопросы:

• Какого размера ОЦО присутствуют?
• В каких регионах расположены ОЦО участников?
• Какие направления представлены в ОЦО?
• Какие подразделения представляют участники?
• Цифровизация каких процессов в приоритете в ОЦО участников в данный момент?
• Коснулась ли ОЦО участников проблема импортозамещения ИТ-продуктов?

Затем Татьяна Барабаш, директор по развитию, Северсталь-ЦЕС, рассказала, как построить эффективную систему внутреннего контроля в ОЦО. Она рассмотрела роль внутреннего контроля в операционной модели Северсталь-ЦЕС и отметила, на каких принципах управления организацией реализована их СВК. Далее эксперт рассказала про препятствия при разработке и внедрении системы контроля, а также методы их преодоления. «Формальное отношение к контролям, как правило, объясняется недостаточной передачей знаний, отсутствием времени на выполнение контроля и непониманием контрольной процедуры», – отметила спикер. Что можно сделать для преодоления этой проблемы?

• Изменение описания контрольных процедур, тестирование сотрудников на понимание требований
• Фиксация требования к выполнению мер и процедур в ЛНА, обязательное обучение и ознакомление сотрудников с изменениями
• Регулярный мониторинг проблем, случившихся при выполнении бизнес-процесса (демо-дни, комитеты по качеству, комиссии по инцидентам), решение о внедрении дополнительных мер и процедур контроля
• Постоянные коммуникации об изменениях

Также спикер отметила важность внутреннего аудита как разумных и обоснованных гарантий, что в компании сформирована и функционирует эффективная система управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления. Кроме того, Татьяна акцентировала внимание на автоматизации контролей как неотъемлемом элементе эффективной системы

Завершилась первая секция МАСТЕР-КЛАССОМ: «Customer Profile». Опыт реализации с Ириной Антоховой, независимым экспертом, и Светланой Фроловой, руководителем ОЦО, Вкусно – и точка. Ирина подчеркнула, что главная ошибка при построении сервисной культуры – думать, что для клиента важно то же самое, что и для ОЦО. Избежать этой ошибки как раз и можно за счет выстраивания Customer Profile – портрета клиента. Это образ реального сотрудника, для которого услуга общего центра обслуживания является решением проблемы, достижением результата/цели работы, частью производственного процесса. Далее Ирина объяснила, как определить, кто клиент у ОЦО, и систематизировать клиентов. И после этого перешла, непосредственно, к построению портрета клиента. Как его составить?

• Определение целевой аудитории
• Составление характеристик целевой аудитории
• Выбор яркого и типичного представителя
• Составить опросник
• Провести опрос или моделирование
• Создать на основе опросника портрет

Затем Светлана поделилась опытом построения сервисной культуры на примере Бизнес сервис центра «Вкусно – и точка». В 2023 году БСЦ держит фокус на укреплении корпоративной культуры и наращивании экспертизы сотрудников, и для них были проведены занятия по работе с техникой «Портрет Клиента». В рамках занятий сотрудники провели интервью с клиентами: обсудили вопросы в анкете для внутренних клиентов и получили обратную связь и уточнения от них. Вот к каким ключевым инсайтам пришли сотрудники по итогу занятий:

• Наши внутренние клиенты предпочитают живое общение в очном формате
• Мы разбираемся в сервисах, за которыми к нам обращаются, но не очень хорошо знаем и понимаем реальные KPI наших коллег
• Нас ценят за проектную работу по переводу документооборота в электронный формат
• Актуален запрос на упрощение процессов и минимизацию своего участия
• Не только мы считаем себя сервисным подразделением

Вторая секция первого дня «Формирование и удержание команды ОЦО» началась с вопроса «Как обеспечить закрытие вакансий транзакционного персонала при высокой текучести?», на который в рамках своего доклада ответила Майя Евдокимова, генеральный директор, Интер РАО – Управление сервисами. Прежде всего, она объяснила, как построить процесс оперативного поиска персонала в условиях дефицита кадров, и представила систему материальной и нематериальной мотивации персонала в период нестабильной ситуации в мире. Также Майя дала рекомендации по развитию вовлеченности у сотрудников. «Ранее программы вовлечения базировались на обеспечении развития и роста, а также работе с талантами, – отметила спикер. – А сейчас? Сегодня российские соискатели стали уделять больше внимания балансу между работой и личной жизнью. Согласно исследованию "Яков и партнеры”, более 76% соискателей в России считают важным соблюдение этого баланса, что опережает общемировой уровень в 69%».

Спикер отметила, что в программу вовлеченности необходимо добавлять мероприятия по поддержанию ментального здоровья. К сожалению, согласно тому же исследованию, только 6% работодателей реально используют инструменты проявления заботы о ментальном здоровье сотрудников – командообразующие мероприятия, индивидуальный подход, тренинги и мастер-классы по поддержанию ментального здоровья и другие. Между тем как 73% соискателей важно, например, проявление индивидуального подхода – предоставление гибкого рабочего графика, удобного формата работы и т.д.

Людмила Палкина, начальник отдела кадровой отчетности, Гринатом, рассказала про кадровый резерв и про то, как подготовить к развитию сотрудников среднего звена. Людмила рассмотрела предпосылки, риски, правила карьерного движения и возможности для сотрудников среднего звена внутри компании и отрасли. Вот что нужно сделать сотруднику Гринатома для карьерного движения – как вертикального, так и горизонтального:

• Освоить дополнительные рабочие операции
• Изучить процессы и рабочие операции других групп
• Участвовать в проектах Центра обслуживания
• Реализовать себя в качестве наставника
• Профессионально изучить трудовое законодательство

Также эксперт представила программу обучения и развития сотрудников для быстрой и бесшовной замены операционного руководителя. Рассказала про наставничество как способ адаптации и самообразования новых сотрудников. В компании действует Клуб наставников – сообщество практиков, проводится конкурс «Лучший наставник». А также создана Электронная школа руководителей – комплексная программа управленческого обучения, разработанная Корпоративной Академией Росатома, которая входит в Программу развития лидеров Гринатома.

Карьерную траекторию как инструмент управления персоналом описала Елена Кондратьева, директор по развитию, Сервисный Центр ФЕСКО. Елена рассказала, как удовлетворить запрос персонала на прозрачный карьерный путь и понятный план действий. Вот что для этого можно сделать: декомпозировать деятельность подразделения на составные работы → ранжировать виды работ по срочности/критичности/регулярности → сгруппировать виды работ, сформировать функциональные роли → создать корреляцию функциональных ролей и штатного расписания. И это только первый этап дорожной карты проекта, касающийся ролевых моделей транзакционных подразделений.

Также спикер ответила на вопрос, что лучше: искать бухгалтера на рынке или вырастить своих специалистов, подчеркнув, что будущих специалистов нужно растить со студенческой скамьи. Далее Елена рассмотрела УДО (управление документооборота – фронт-офис) в своей компании как кузницу кадров. УДО – это основная точка входа в компанию, типовой кандидат которой – «вчерашний студент».

Вероника Кибирева, исполнительный директор, ОЦО ГК Агропромкомплектация, поделилась опытом создания Agile-команд для развития сервисов. Она перечислила основные принципы подбора участников команды для проекта, а также отметила проблемы, возникающие в работе Agile-команд, и пути их решения.

«В совокупности команда должна обладать следующими качествами. Неважно, как они распределены внутри команды. Главное – получить группу людей, умеющих мыслить и работать по-разному», – подчеркнула Вероника и представила список важных качеств, среди которых: не бояться пробовать и ошибаться, наличие коммуникативных навыков, умение критически мыслить, умение мыслить нестандартно, при этом умение не только рассуждать, но и работать руками и т.д. Далее спикер представила в схемах структуру команды по ролям, принцип работы команды и проблемы, которые могут возникнуть.

Третья секция «Обучение и развитие сотрудников ОЦО» началась с доклада Андрея Клопотовского, экс-генерального директора, Сервисный Центр ФЕСКО: «Адаптация работников: задача HR или менеджмента?». В первую очередь, эксперт объяснил, что адаптация – это важно, ведь новый работник испытывает стресс – он не знает процессов компании и особенностей технологий, не знает окружающих его коллег, корпоративной культуры и т.д. Согласно пирамиде Маслоу, у него не удовлетворены потребности в безопасности и социализации. С этими неудовлетворенными потребностями работник никогда не покажет ожидаемую от него производительность.

Далее спикер рассказал, из чего состоит адаптация, подчеркнул, что ею должны заниматься HR и руководитель совместно, и подробно описал, что будет, если не проводить адаптацию. Если вкратце, работник не получит поддержку и может принять решение покинуть компанию, а коллектив накопит неудовлетворенность из-за нагрузки и снизит лояльность к работодателю. Велик риск у всего подразделения «покатиться по спирали негатива» вплоть до последней точки – массового увольнения. Соответственно, чем дальше по этой спирали будет уходить подразделение, тем меньше шансов у менеджмента функции восстановить управляемость.

Диагностику команды на примере юридического подразделения компании представила Анна Уткина, партнер по управлению персоналом, Газпром нефть. Анна рассказала про состав юридической команды «Газпромнефть Экспертные решения», описала ориентиры и ценности команды, компетенции и их владельцев. Затем спикер рассказала про мероприятия, направленные на оценку команды юристов, и типовые индикаторы уровня владения компетенциями. Для удобства оценки в каждой компетенции выделены 4 элемента:

1. ЗНАЕТ – 30% – оценивается тестом (например, знание законодательства)
2. УМЕЕТ – 50% – оценивается кейсом (например, умение работать с конкретной ГИС)
3. Формирует новую практику на уровне компании/отрасли – до 20%
4. Формирует новую практику на уровне страны /мира (необязательно)

Особо выделяют в компании следующие виды компетенций:

• Проектные
• Редкие
• Специфика ГПН/ нефтегаза

В четвертой секции «Как устроена работа Черкизово-ОЦО» Лариса Заторская, директор, Черкизово-ОЦО, в рамках доклада рассказала о структуре и основных направлениях деятельности центра, поделилась текущими задачами и достижениями. Выступление помогло участникам детальнее узнать о работе ОЦО, сформировать вопросы и подготовиться к экскурсии. Среди фокусов внимания Черкизово-ОЦО в этом году:

• Мониторинг SLA, опросы клиентов и работа с инцидентами
• Обучение, развитие и мотивация команды
• Интеграция новых активов (15 ЮЛ)
• Внедрение ЭДО
• Расширение сервисов – Кадровый ОЦО

Доклад-анонс экскурсии вызвал живую дискуссию аудитории.