Наталья Котюкова, ЕЦО МТС: «Сейчас в ЕЦО работает несколько десятков роботов, которые выполняют рутинные операции»

Накопленный опыт ОЦО (а по статистике, примерно 36% центров, действующих на сегодня, начали работать с 2014 года) показывает, что наиболее эффективно передавать в ОЦО на обслуживание финансовые сервисы (бухгалтерская и налоговая отчетность), HR-сервисы (администрирование и расчеты с персоналом), казначейскую функцию, архивное делопроизводство и управление дебиторской задолженностью. Также эффективной является передача в ОЦО функций сопровождения закупок и продаж. В любом случае наибольший эффект будет от передачи в ОЦО стандартизируемых и масштабируемых функций. И, как правило, после передачи и их стандартизации уже на стороне ОЦО компания получает хороший эффект не только в денежном выражении, но и повышении внутреннего и внешнего сервиса.

Как правило, ОЦО создаются в регионах с не самыми дорогими ресурсам: включая оплату труда, стоимость аренды помещений и наличие потенциальных сотрудников с необходимым образованием. При этом нужно учитывать достаточное количество образовательных учреждений и специфику ОЦО. Хотя в современных реалиях, когда ОЦО применяют труд дистанционных сотрудников, привязка к определенному региону кажется не такой важной. В нашем центре мы применяем гибридный график работы, поэтому для нас место присутствия ОЦО – один из ключевых факторов.

Оптимизация издержек при централизации функций хорошо прослеживается на нашем примере. До создания ЕЦО в нашей компании было более 80 бухгалтерий (по количеству филиалов компании МТС) и в каждой из них был главный бухгалтер. При первом подходе к централизации мы сократили такие должности почти в три раза, объединив отдельные бухгалтерии в макрорегиональные. А затем, при создании ЕЦО, мы сократили руководящий персонал еще в два раза. Конечно, со временем мы приросли в количестве руководителей, но при этом взяли на обслуживание 57 компаний и новые функции (изначально в 2012 году мы были исключительно бухгалтерским центром). И если брать в процентном отношении к рядовому персоналу, это цифры другого порядка. Кроме того, в централизованном подразделении сотрудники четко распределены по направлениям, являются экспертами в своем направлении, и как следствие этого, достигается высокая производительность. Но это не значит, что сотрудники не могут быть привлечены к срочным работам на другом участке. Руководитель всегда может принять решение и организовать перемещение сотрудников для выполнения таких работ.

Мы стали использовать RPA с 2018 года. Сейчас в ЕЦО работает несколько десятков роботов, которые выполняют рутинные операции. И работа по роботизации продолжается. Также у нас внедрены чат-боты. Они оказывают помощь по консультированию сотрудников. Один из первых чат-ботов был внедрен для консультаций по расчетам с персоналом, затем по вопросам учета активов, причем наши сотрудники уже научились сами писать таких роботов. В дальнейшем планируем использовать этот инструмент для консультирования по другим направлениям.

Мы используем витрины данных. Они позволяют нам быстрее получать и анализировать информацию, которая необходима для подготовки отчетности и оценки качества проведения транзакций.

Внедрили OCR. На основе этого ИТ-инструмента у нас построен так называемый универсальный шлюз, который из скана первичных документов на бумаге распознает данные и заводит документы в учетную систему, связанную с заказами и договорами. Аналогично шлюз работает с документами ЭДО.

Мы активно применяем Task Mining – изучаем опыт сотрудников с наибольшей производительностью.

Кроме того, регулярный анализ действующих систем (Service Desk, множество биллингов и пр.) и процессов компании приводит также к унификации и стандартизации процессов.