Главная
Екатерина Потапова, HR-бизнес-партнер «Лента», поделилась с Центром компетенций ОЦО опытом повышения вовлеченности персонала общего центра обслуживания.
«Лента» – это мультиформатный ритейлер, работающий почти во всех регионах России и имеющий базу из более 38 млн лояльных покупателей. При этом почти 50 тысяч сотрудников компании обслуживает ОЦО «Ленты».
Всего за 2 года мы на двух площадках в Великом Новгороде и в Ростове-на-Дону централизовали большинство транзакционных функций, HR-процессов и администрирования договоров. Соответственно, сейчас в нашем ОЦО 3 крупных департамента и 2 центра:
Почему я рассказываю об этом так подробно? Когда я буду писать о вовлеченности персонала, структура компании, в которой эти сотрудники работают, будет иметь большое значение. Выглядит она у нас следующим образом. ОЦО возглавляет директор общего центра обслуживания, каждый департамент – руководитель департамента, в их подчинении находятся руководители операционных отделов. На более 500 сотрудников ОЦО у нас приходится 22 руководителя.
Теперь определимся с терминами. Далее, когда я пишу «мы», я имею в виду команду из 4 человек: директора ОЦО и руководителей 3 департаментов.
Как мы начали работать с вовлеченностью?
ОЦО «Ленты» открывали опытные люди, которые пришли из материнской компании или из других крупных организаций. Мы хорошо знали, что вовлеченность – это важно, поэтому сразу начали с ней работать. Как отмечает компания Gallup, «вовлеченные сотрудники являются психологическими “владельцами”, поэтому стимулируют производительность и инновации и продвигают организацию вперед». Другими словами, вовлеченность – это повышенная эмоциональная связь с организацией, заставляющая сотрудников добровольно прилагать больше усилий к выполнению работы.
Спустя 5 месяцев мы провели опрос, чтобы узнать уровень вовлеченности персонала. Мы не ждали высоких показателей, но нам было важно понимать, с какой точки мы стартуем. К нашему удивлению, ничего страшного мы не увидели.
Общий показатель меньше нормы, но не критично. Мы находились в зоне развития. При этом мы, конечно, видели и понимали, над чем ещё нужно поработать.
Повышение вовлеченности
Мы стали работать «по методичке». Собрали всех операционных руководителей, рассказали им о результатах. Они должны были собрать свои команды, рассказать об этих результатах уже им, провести фокус-группы, написать планы и т.д. Всё пошло не так, как должно было, но мы не сразу обратили на это внимание. Первые звоночки появились почти сразу же. Операционные руководители на всех встречах, посвященных вовлеченности, рассказывали нам, что её нельзя планировать, измерить и «вообще это какая-то непонятная история! Мы не понимаем, чего вы от нас хотите».
Мы решили, что такое отношение связано с молодостью этих сотрудников. У них не было достаточного опыта в работе с вовлеченностью, поэтому мы решили их обучить. Результаты обучения нас не порадовали, хотя рост был. Очередной опрос показал следующее
Мы не понимали, в чем наша проблема.
В конце весны-начале лета мы стали терять своих операционных руководителей. Не физически, а эмоционально. Они начали говорить нам о выгорании, усталости, перегрузках, высоком уровне напряженности и т.д. Но мы всё ещё не понимали сути проблемы.
«Конечно, в начале формирования ОЦО все руководители перегружены! Это норма», – решили мы и начали учить их приоритизировать задачи и работать со стрессом. Для решения задач в части обучения мы обратились с запросом в департамент обучения и развития «Ленты» и услышали следующее:
«Коллеги, вы можете бесконечно учить ваших операционных руководителей работать со стрессом, но если вы не начнете грамотно планировать их работу, то со стрессом они будут работать где-то в другом месте».
Повышение вовлеченности 2.0
К середине лета ситуация стала совсем печальной. Мы начали принимать на обслуживание в ОЦО новые юридические лица, требовалась повышенная работоспособность сотрудников. Сделать это без увлеченных операционных руководителей было невозможно. И нам ничего не оставалось, как начать их слушать. Лишь спустя время и проведя множество диалогов, нам удалось понять, что все жалобы операционных руководителей означали одно – просьбу поработать и над их вовлеченностью. Мы понимали необходимость работы с вовлеченностью рядового сотрудника, а руководители любого ранга, как нам казалось, могут поработать над ней самостоятельно. Но это оказалось ошибочным суждением.
Помню, жалобы доходили до смешного. Мы в ОЦО проводили лотерею и не включили в число её участников операционных руководителей. «А зачем? Это же не для них, а для линейного персонала». Каково же было наше удивление, когда мы услышали жалобы на эту тему. Оказалось, для операционных руководителей это стало маркерами того, что они не важны и о них не думают.
Главный вывод, который я сделала из того периода – если вы руководитель департамента и хотите начать работать с вовлеченностью линейного персонала, начните работать с вовлеченностью своих прямых подчиненных. Покажите им личный пример.
Открытый диалог – основа вовлеченности
Активное слушанье показало свою эффективность, и мы продолжили выстраивать диалог с операционными руководителями. Таким образом, мы очень быстро выяснили их потребности
Понимаю, как трудно слушать жалобы на стресс и перегрузки, когда сам в стрессе и переработках. Но это необходимо, чтобы узнать, чего хотят ваши партнеры и/или подчиненные. Иначе ситуация будет ухудшаться, а вы даже не поймете, почему.
Мы сели и честно поговорили с операционными руководителями. Спросили, что им нужно, и постарались удовлетворить их потребности:
«Хотите лотерею? Будет!»
Мы уже в тот момент понимали, что дело вовсе не в лотерее. Тогда у нас было много закрытых тем: причины стресса, большой объём работы, низкая заработная плата и так далее по списку. Мы это тоже понимали, а потом поняли и то, что сами не умеем с этим работать и об этом говорить. При этом мы ждали, что наши операционные руководители будут делать это со своими командами. Конечно, такие ожидания не могли стать реальностью.
После того, как мы начали медленно, но верно выстраивать диалоги с подчиненными, находить эти ответы для них, мы заметили, как изменились отношения внутри их команд.
Наши уроки
Главный урок – необходимо создать атмосферу, где каждый сотрудник может спонтанно высказаться. Конечно, совет из группы «легко сказать, трудно сделать», но я разобью его на конкретные шаги.
Управление нагрузкой
Мы разработали формулу идеального соотношения задач операционного руководителя:
50% времени он занимается операционной работой и 50% времени – дополнительными задачами.
Причём количество доп. задач у нас ограничено: максимум 5. Так операционный руководитель чувствует себя защищенным. У него нет ощущения, что поток поручений сыпется бесконечно.
Отсутствие закрытых тем
Обсуждать можно всё: от недовольства зарплатой до собственной роли в компании. Так сотрудники учатся лучше усваивать информацию. И в итоге понимают, какую роль лично они и их отдел играют в стратегических задачах «Ленты».
Регулярное информирование о ситуации в компании
Ежемесячно мы проводим встречи, в которых участвуют директор ОЦО, руководители департаментов и операционные руководители. Если для обсуждения нам требуются какие-то дополнительные участники, они приглашаются.
На встречах мы разрабатываем календарь активности. Туда входят общие для компании мероприятия и внутренние для ОЦО. Вторые можно и нужно обсуждать. Для этого у нас есть простой, но очень эффективный инструмент – доступный всем файл Excel, в который каждый участник будущей встречи может внести своё предложение. Как только план утвержден, он становится правилом на следующий месяц.
Раз в квартал проходят стратегические встречи на уровне компании. Их посещает руководитель ОЦО. Затем он рассказывает остальным сотрудникам общего центра обслуживания об итогах работы компании, ОЦО, планах, стратегических задачах, роли ОЦО и так далее по списку.
Понимание, что операционный руководитель – это сотрудник
Такой же сотрудник, как и линейный персонал, просто с другими функциями. Но с его вовлеченностью нужно работать так же, как с вовлеченностью остальных, его надо слушать и слышать, ему необходимо помогать, когда он просит о помощи.
