Главная
Светлана Бухтоярова, старший директор по правовым вопросам и руководитель Центра развития бизнес-партнерства, «Газпромнефть Экспертные решения», рассказала об истории создания правового ОЦО в «Газпром нефти».
Справка о головной компании: «Газпром нефть» – российская вертикально интегрированная нефтяная компания с полным циклом работы от геологоразведки и добычи углеводородов, их переработки, до сбыта широкой линейки нефтепродуктов всеми возможными каналами (крупный и средний опт, а также розница). Компания входит в число российских лидеров по объемам добычи и переработки нефти, является одним из лидеров российской нефтяной индустрии по эффективности. Штат насчитывает более 90 тысяч сотрудников, в группу входят более 75 предприятий.
С 2021 года правовым сопровождением деятельности «Газпром нефти» занимается специально созданное юридическое лицо – «Газпромнефть Экспертные решения». Это не совсем ОЦО в классическом понимании. Основное его отличие – решение всего спектра правовых задач: от проектных до операционных, простых и сложных. В «Газпром нефти» есть схожая структура, «Газпромнефть Бизнес-Сервис», куда выведены процессы по управленческому и бухгалтерскому, налоговому учету, некоторые потоковые задачи HR-служб. Задачи юристов же видятся много шире.
Проект комплексной реструктуризации и трансформации правовой функции мы реализовывали в группе компаний «Газпром нефть» с 2020 по 2022 год. Мы полностью перевели всех юристов, а это без малого 400 человек, из 60 крупнейших дочерних предприятий в единое общество. Реструктуризация правовой функции позволила создать сильнейшую юридическую практику в России через общий доступ к единым ресурсам всех дочерних обществ. То есть повысить скорость, удобство и качество принятия решений в подходящем для бизнеса формате, в том числе с использованием собственных ИТ-разработок, в большей части отказаться от правовых консультантов, а также систематизировать потоковые задачи и высвободить ресурс для сложной экспертизы.
Предпосылки для трансформации
У нас были внутренние и внешние предпосылки для трансформации. События последних нескольких лет показали, что мир стремительно меняется, а вместе с ним стихийно меняется и законодательная база. Бизнес тоже не стоит на месте, он становится быстрее и просит более быстрых и комплексных решений. Юридической функции, не обладающей всей полнотой экспертизы и свободным трудовым ресурсом, справляться с таким запросом с каждым годом становится сложнее. Возникла необходимость автоматизации потоковых процессов, например, работы с типовыми запросами.
Кроме того, вслед за меняющимся бизнесом постоянно множатся типы задач. Сегодня «Газпром нефть» – это не только нефть и нефтепродукты. Активное технологическое развитие компании породило новые бизнес-модели, требующие принципиально новых подходов в правовом сопровождении. Нам приходилось наращивать новые компетенции, быстро развиваться и менять свои внутренние процессы. Мы поняли, что нерационально используем человеческий капитал, более того, испытываем локальный недостаток ресурсов и ощущаем конкуренцию за персонал.
С целью высвобождения юристов для более интеллектуальных задач мы пересмотрели наш подход к сопровождению потоковых операций, автоматизировали многие процессы и создали единые базы знаний регуляторных проверок и правового консалтинга, разработали конструкторы договоров и доверенностей, а также ввели учет рабочего времени юристов для понимания текущей загрузки. Все это позволяет в любой момент времени высвобождать необходимый ресурс и оперативно оказывать необходимую правовую поддержку высокого качества.
Правовая функция до апреля 2021 года
До апреля 2021 года юридическая функция компании состояла из 60 разрозненных юридических департаментов с частично дублирующими функциями. Локально имела место иерархичная модель управления. Конечно, это была хорошая модель, которая долгое время себя оправдывала. Но новое время требует более динамичных и качественных решений, которые можно получить, только объединив усилия.
Кроме того, в некоторых департаментах также имела место проблема продвижения юристов по карьерной лестнице. Многие дочерние общества группы расположены в удаленных районах и моногородах. Сотрудники работают на одном предприятии по 20 лет, и «расти» им принципиально некуда. Данная ситуация – одна из причин выгорания на местах, когда работники не понимают, куда двигаться дальше без переезда на новое место жительства.
Этапы реструктуризации функции
В первую очередь мы провели анкетирование и интервьюирование всех бизнес-подразделений. Мы обошли весь корпоративный центр по профильным дирекциям, объехали все дочерние общества, поговорили с каждым генеральным директором относительно его стратегических планов развития и запроса на правовую поддержку. На основании данной работы мы составили карту вызовов, с которыми в ближайшей перспективе предстояло работать правовой функции, а также выстроили организационную структуру нового общества.
Следующий этап – анкетирование и интервьюирование руководителей всех юридических служб дочерних обществ о текущих задачах и распределении команды по экспертным практикам в зависимости от функциональной направленности сотрудников. Данная работа была проведена в отношении каждого из 400 сотрудников, которых мы переводили в «Газпромнефть Экспертные решения»: каждому сотруднику мы нашли место в новой структуре в зависимости от его профиля, специализации, навыков и опыта работы. На данном этапе важнейшей являлась задача не растерять сотрудников в процессе трансформации, сохранить накопленный опыт и базу знаний, носителями которых, конечно же, являются люди. Далее – формирование финансовой модели и выход на Правление ПАО «Газпром нефть». Стоит отметить, что вся эта работа заняла не более полугода – в сентябре 2020 года мы начали анкетировать бизнес и уже в феврале 2021 года создали новое юридическое лицо.
Этапы перевода сотрудников
В «Газпромнефть Экспертные решения» работает 400 человек. Из них 385 юристов, а остальные – административный персонал. Персонал мы переводили в четыре этапа. Первый этап проходил в апреле 2021 года, когда мы перевели сотрудников блока логистики, переработки и коммерческого сегмента. В июне 2021 года (второй этап) мы перевели юристов подразделения розничных продаж. Третий этап – перевод сотрудников из сегмента добычи (отдаленные северные регионы) в августе 2021 года. На данном этапе стояла задача обеспечить релокацию коллег из северных регионов в Тюмень. Понимая, что переезд – это серьезное событие в жизни, для данной категории сотрудников мы предложили выбор перехода: август 2021 года или получить год отсрочки, чтобы решить все семейные вопросы и переехать в 2022 году. Завершающим этапом в январе 2022 года мы перевели бывших руководителей юридических служб дочерних обществ. Их перевод в последнюю очередь был выбран сознательно – у бизнеса были определенные опасения насчет бесшовности перехода функции, и руководитель юридического департамента выступал как бы гарантом того, что качество правового сопровождения останется на должном уровне, система не рухнет в моменте.
Вместе с тем бизнес-партнеров (бывших руководителей юридических департаментов) мы физически оставили на местах, они полностью интегрированы в сопровождаемый актив.
Как у нас теперь выглядит новая структура обновленной функции?
В корпоративном центре осталось минимальное количество юристов, обслуживающих интерес исключительно ПАО «Газпром нефть»: аппарат совета директоров, корпоративное сопровождение совместных предприятий, корпоративные финансы, а также слияние и поглощение. Вся остальная функция полностью выведена в «Газпромнефть Экспертные решения». Наша компания включает четыре центра экспертизы, которые занимаются различными отраслями права: Центр регуляторного права и судебной защиты, Центр сопровождения коммерческой деятельности, Центр интеллектуальной собственности, Центр закупочной деятельности и сделок с недвижимостью. Центры разделены на 16 практик, которые не только совпадают с различными отраслями права, но и учитывают бизнес-запрос.
Также в нашу команду входит Центр развития бизнес-партнерства, в который объединены бывшие руководители юридических служб дочерних обществ. Как я отмечала ранее, они интегрированы в сопровождаемые активы и физически находятся на производстве. Центр отличается тем, что не осуществляет правовую экспертизу в чистом виде, а ответственен за комплексное юридическое сопровождение бизнеса в достижении стратегических целей, управление юридическими рисками, существенно влияющими на достижение целей бизнеса.
Цели бизнес-партнерства
Можно выделить ряд целей создания Центра развития бизнес-партнерства. Среди них – выделение бизнес-сегментов для координации управления правовыми рисками с однородными бизнес-процессами, содействие в достижении стратегических целей бизнес-заказчика, формирование новых юридических продуктов, а также управление юридическими рисками и проектами/процессами юридического сопровождения заказчика. Кроме того, задача Центра – управлять качеством правового сопровождения и повышать скорость и качество принимаемых решений.
Основная задача бизнес-партнера – комплексная юридическая поддержка бизнеса. Он обязан быстро определять серьезные критические риски, уметь правильно маршрутизировать правовые запросы в общий пул экспертизы «Газпромнефть Экспертные решения», самостоятельно определить критичность или некритичность задачи и выдавать бизнесу результат. Что особенно важно, на бизнес-партнере лежит ответственность по принятию того или иного решения. Он своего рода переводчик с «юридического» на «бизнесовый» и обратно.
Юридические хабы
Благодаря объединению юридических департаментов в единую структуру мы можем сказать, что на сегодняшний день это, пожалуй, самая крупная в России юридическая консалтинговая фирма. Юридические хабы расположены в четырех основных регионах присутствия нашего бизнеса: Санкт-Петербург, Москва, Тюмень и Омск. Города размещения выбраны исходя из структуры бизнеса «Газпром нефти» для обеспечения доступности экспертизы и оперативности ответов на все запросы (часовые пояса, транспортная доступность), а также местонахождения государственных органов и судов.
Санкт-Петербург и Москва – это направления общего профиля, коммерциализации. Они также занимаются сопровождением вопросов интеллектуальной собственности. Тюмень исторически сопровождает добычу. Все юристы из добычных активов были переведены именно туда. Омский кластер в связи с наличием крупнейшего в стране нефтеперерабатывающего завода специализируется, в первую очередь, на вопросах правового сопровождения нефтепереработки.
Правовая архитектура и ценообразование
Мы внедрили абонентский договор на весь объем юридических услуг. Для дополнительных и нестандартных услуг мы добавили дополнительное соглашение, в котором указываем стоимость по конкретному проекту.
Переходный период ценообразования пришелся на 2021-2022 год. За этот период мы разработали методологию пересчета абонентской платы с учетом накопления статистики объема потребляемых услуг. Тогда абонентская плата высчитывалась по формуле: Фонд оплаты труда юристов дочернего общества + небольшая маржа.
За эти два года мы обучили сотрудников вести учет трудозатрат и с 2023 года вышли на новую методологию ценообразования. То есть мы по трудозатратам предыдущего года формируем стоимость договора для дочернего общества. Биллинг показал неравномерность распределения трудового ресурса. Классические крупные активы, такие как добыча или заводы, обладали очень большими юридическими службами, но по факту в них не нуждались. А маленькие растущие компании, в которых очень много проектной работы, в силу ограниченного количества персонала не могли нарастить штат.
Учет рабочего времени у нас выглядит следующим образом.
Каждый сотрудник, приходя на работу, «раскладывает» свои задачи по дочерним обществам, которые он сопровождает, и по продуктам, на которые он списывает рабочие часы.
Продуктовый подход
С целью повышения организационной эффективности в компании внедрен продуктовый подход. Мы оказываем классические юридические услуги, применяя при этом весь инструментарий продуктовой логики. Мы смотрим на услугу с точки зрения клиента – что именно он хочет получить от нас в тот или иной момент.
Мы автоматизировали по максимуму продукты для клиентов в части договорной работы, доверенностей, претензионной работы. И, применяя продуктовый подход, мы поняли, что наша задача – не только «решить боль» клиента, но и понять, как улучшить тот или иной процесс.
Сначала коллеги очень тяжело включались в процесс. И сейчас я вижу, что коллеги не просто научились понимать, что хочет клиент, они начали генерировать продукты, тем самым кратно улучшая процессы.
Lean Canvas
Lean Canvas (инструмент для описания и обсуждения бизнес-модели стартапа или нового продукта) довольно широко применяется в нашей компании. Структурирование юридической услуги с его помощью позволяет прийти к порой неожиданным выводам и изменить подходы к тому, как ее оказывать, управлять ею или поменять ее содержание.
Данная модель состоит из 9 блоков: проблема, сегменты клиентов, уникальное ценностное предложение, решение, каналы, источники доходов, структура расходов, ключевые метрики и нечестное преимущество. Модель позволяет посмотреть на продукт со всех сторон и понять его еще лучше, а когда про него что-то спросит потребитель, найти ответ на вопрос будет не сложно.
В Lean Canvas мы раскладывали наши наиболее востребованные продукты: судебная защита, претензионная защита, консалтинг, договорная работа. И отдельно целыми семинарами и тренингами обсуждали с коллегами, что можно сделать, чтобы улучшить, а главное, ускорить оказание той или иной услуги, донести ее ценность до клиента, повысить качество.
