Главная
Кира Лапина, генеральный директор компании «Северсталь – Центр Единого Сервиса», рассказала о ключевых трендах развития индустрии ОЦО и том, как адаптировать к ним бизнес-стратегию.
Для чего знать о глобальных трендах?
Казалось бы, все мы «сами с усами», ведь бизнес в сфере ОЦО двигают настоящие профессионалы, у каждого из которых за плечами огромный опыт – как операционный, так и житейский. Однако в этой статье я хочу показать, как опора на международные исследования позволяет выйти за эти рамки и не просто держать руку на пульсе рынка, но и успешно адаптироваться к его изменениям. «Северсталь – ЦЕС» это удаётся на протяжении уже 15 лет.
Тренд – это устойчивая тенденция к каким-либо изменениям. Микротренды сменяют друг друга достаточно быстро, но макротренды сохраняют свою актуальность на протяжении многих лет. Поделюсь с вами картой мегатрендов до 2050 года, на которую ориентируемся мы:
Подробнее её можно рассмотреть здесь.
Разных «узлов» на ней много, но предлагаю обратить особое внимание на самые крупные круги, отображающие мегатренды. Именно их и нужно в первую очередь пропустить через себя, то есть серьёзно задуматься об их применимости по отношению к клиентам ОЦО, его сотрудникам и процессам. Не обязательно делать это в одиночку: полезно провести серию командных «мозговых штурмов». По итогам ваши мероприятия и проекты будут упреждать предстоящие изменения окружающей среды, позволят вам избежать многих рисков и станут оптимальными именно для вашей компании с учётом её уникальных особенностей.
В ТОП-5 наиболее актуальных для «Северсталь – ЦЕС» мегатрендов вошли:
- Персонализация;
- Старение населения;
- Безопасность;
- Автоматизация;
- ESG.
Мегатренды нужно закладывать в долгосрочную стратегию с горизонтом планирования примерно 25 лет. Но это вовсе не значит, что чаще её пересматривать нет необходимости. Мы в «Северсталь – ЦЕС» делаем это каждые 2 года для сверки с реальностью и сохранения актуальности и амбициозности целей.
Адаптация стратегии к тренду «Персонализация»
Согласно Отчёту о состоянии мирового рынка общих услуг и аутсорсинга за 2024 г. (Global Market Report 2024 State of the Shared Services & Outsourcing Industry от SSON), опыт клиента был и остаётся самым главным в управлении отношениями с ним.
То есть идеи вроде «а давайте сократим ещё десять юристов для того, чтобы просто стать более “лин”, неважно как это скажется на клиенте» – не решат задачу, так как будучи примененными «в лоб» – противоречат тренду.
Вместо этого мы идём к условным юристам и, во-первых, анализируем клиентский путь в этом подразделении. Только выявив и расписав все точки касания и увидев, чем клиенты довольны, а чем – нет, мы сможем трансформировать соответствующие процессы. Возможно, отказавшись от каких-то шагов взаимодействия, возможно, изменив способы этого взаимодействия. Вероятным бонусом этого анализа может оказаться, что и персонала на процессе требуется меньше, и какие-то шаги можно поручить системам, а результат (клиентский опыт) – улучшится.
Во-вторых, мы не просто проявляем эмпатию, а воспринимаем её как один из драйверов изменений. То есть делаем всё, чтобы сотрудники не просто приходили и отрабатывали положенное время, а понимали, какую «боль» клиента они решают прямо сейчас, и задумывались, какую могут решить в будущем.
В-третьих, в «Северсталь – ЦЕС» учат сотрудников выстраивать диалог с заказчиком. Скрипты для разговора – это хорошо, но только как ориентир и база. Работник ОЦО должен понимать, что он не робот, а значит, может и должен по-настоящему выслушать клиента, понять и ответить ему в полной мере – и на конкретный вопрос, и на сомнения, и на возможные опасения, а также дать дельную профессиональную рекомендацию. То есть действовать не только по шаблону.
Так мы на деле применили у себя тренд на персонализацию в работе и с заказчиками, и с сотрудниками. При этом не перестаём постоянно думать, как ещё можно «поломать об себя» этот же тренд, например, изменяя процессы, чтобы удерживать или повышать уровень качества сервиса, параллельно увеличивая скорость работы ОЦО. Так наши клиенты всегда будут получать лучший сервис, затрачивая меньше ресурсов.
Повторюсь, что это исключительно наш опыт, ваш может быть иным, своим. Главное – это сесть и подумать: «Как можно подстроить работу своего общего центра обслуживания под тот или иной глобальный тренд?»
Работа со стратегией в контексте тренда «Старение населения»
Население России, как и большинства других стран мира, неуклонно стареет. Сегодня каждый четвёртый житель нашей страны – пенсионер, а к 2030 году лица старшего поколения будут составлять почти треть населения.
Буквально на наших глазах происходит «вымывание» с рынка труда молодёжи: число работников до 35 лет достигло исторического минимума.
Это тот тренд, быть вне которого никак не получится. Однако это не значит, что невозможно минимизировать его последствия.
Меры, которые мы предпринимаем в «Северсталь – ЦЕС», направлены одновременно на изменение процессов и работы персонала. Например, на фоне автоматизации и роботизации процессов меняются роли и соответственно – необходимые навыки сотрудников. То есть вместо переноса цифр из одной таблички в другую работники занимаются более сложными задачами, а с переносом информации, как и с другой рутинной и единообразной работой, отлично справляются роботы.
Кроме того, мы расширяем воронку рекрутинга с помощью предоставления гибкого графика или неполного дня, а также привлечения нестандартных категорий персонала, расширяя географические, образовательные и социальные критерии подбора, а также правовые формы сотрудничества с носителями ценных профессиональных компетенций.
Учёт тренда «Автоматизация» при актуализации стратегии
Согласно упомянутому выше Global Market Report 2024, некогда лидирующая роль ОЦО в цифровой повестке компаний сегодня снижена. В России также наблюдается открытие значительного числа ИТ-компаний в рамках холдинга или ГК, но при этом отделённых от ОЦО. Впрочем, поскольку зачастую функция цифровизации бизнеса всё же остаётся в общем центре обслуживания, можно сделать вывод, что у ОЦО есть право на самостоятельный анализ и принятие по его итогам взвешенного решения, сохранять ли бразды правления этой функцией, или её целесообразно передать в другую компанию или подразделение.
Однако автоматизировать процессы необходимо в любом случае. Иначе общий центр обслуживания просто не сможет качественно и своевременно выполнять свою работу, а значит, оставаться ценным для заказчика и конкурентоспособным.
Вместо P.S.
Искусственный интеллект остался за скобками мегатрендов, но он так часто упоминается на представленной выше карте среди факторов, способных круто повлиять на ход событий, что не остановиться на нём невозможно.
Несмотря на многочисленные кричащие заголовки в СМИ, мы (в масштабах человечества) всё ещё находимся на ранней стадии внедрения генеративного ИИ. Однако невозможно отрицать, что по мере продолжения развития этих технологий их влияние на индустрию ОЦО обещает становиться всё более и более значительным.
По данным SSON Research & Analytics, только 10% SSO/GBS в настоящее время внедряют несколько сценариев использования GenAI. Примерно 30% внедряют пилотные проекты, а более половины всё ещё находятся на стадии оценки, ожидая более точных данных, прежде чем принять то или иное решение.
Основные области внедрения ИИ – бизнес-аналитика, обслуживание клиентов, управление знаниями, консультации.
Ещё один интересный факт: большинство из тех, кто решился на использование искусственного интеллекта, собирается развивать для его внедрения внутренние команды. Так почему бы, например, ОЦО не взять на себя эту функцию и не развивать свою экспертизу по данному вопросу?
При этом крайне важно правильно подать эту идею персоналу, ведь, на первый взгляд, ИИ – это прямая угроза сотруднику. «Спасибо» борющимся за трафик масс-медиа с кликбейтными заголовками, а также вбрасывающим и развивающим теории заговора социальносетевым фантастам!
В своих коммуникациях «Северсталь – ЦЕС» придерживается вектора «искусственный интеллект может взять на себя скучные задачи, оставив людям интересные», делая акцент на этом даже при найме работников. У нас в ходу такие тезисы: «Мы растим лучших автоматизаторов бизнес-процессов», «Мы развиваем лучших роботизаторов» и подобные. Так мы не только совершенствуем процессы, но и даём людям возможность осваивать актуальные сегодня навыки.
В следующей статье я остановлюсь на конкретных задачах руководителя в использовании трендов для улучшения работы ОЦО и продуктивной трансформации его стратегии.
