Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

Внезапно вылетевший в прошлом году «черный лебедь» затронул каждый бизнес. Какие новые задачи возникают перед ОЦО? С какими рисками столкнулись центры при импортозамещении? Как корректировать стратегию развития в условиях турбулентности? Об этом и многом другом CFO Russia рассказали топ-менеджеры российских ОЦО.

СЕРГЕЙ ГОЛИКОВ

НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ АЛРОСА БИЗНЕС-СЕРВИС

«В связи с изменением пула контрагентов и доступных ресурсов к закупке для основного бизнеса мы адаптировали новые процессы закупки и реализации, оперативно поддерживали транзакционные отделы в период пиковых нагрузок. В срочном порядке пришлось импортозамещать программные продукты RPA и dashboards.»

НАТАЛЬЯ СТАРИКОВА

ДИРЕКТОР ФИЛИАЛА ОЦО УРАЛХИМ

«Большим вызовом стало импортозамещение в ИТ-направлении – важно было минимизировать риски для бизнеса, проработать альтернативные решения и обеспечить непрерывность процессов по всем функциям. К примеру, платформа роботизации UiPath была заменена на Primo RPA, и наши 150 цифровых «сотрудников» переехали незаметно для основных пользователей.»

ОЛЬГА ПРУДНИКОВА

ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ СЕРВИСАМИ ОЦО МАГНИТ

«Главные выводы 2022 года: не всегда старые решения, которые раньше работали, и тот успешный опыт, который ты получил когда-то, можно прямо проецировать на будущие задачи; важно сдерживать эмоции и не реагировать остро на всё происходящее, необходимо работать в спокойном режиме и заниматься развитием подразделения, при этом быстро и гибко реагируя на изменения; важно не пасовать перед сложностями, а оценивать ситуацию комплексно, учитывая все возможности и ограничения.»

ЕКАТЕРИНА ПРИКАЗЧИКОВА

РУКОВОДИТЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ГПМ ПАРТНЕР

«2022 год принес немало сюрпризов и окунул нас в новую реальность, под которую необходимо было быстро подстраиваться и искать новые пути решения для уже, казалось бы, закрытых вопросов. Качество оказания услуг и умение выстроить эффективную систему взаимодействия стали ключевыми фокусами уходящего года.»

ТАТЬЯНА МАТВИЕНКО

ЭКС-ДИРЕКТОР ЦЕНТРА ПОДДЕРЖКИ БИЗНЕСА АЛКОГОЛЬНОЙ СИБИРСКОЙ ГРУППЫ

«Год был очень интересный и насыщенный. В 2021 году мы готовили проект по реинжинирингу, запланировали обширную автоматизацию бизнес-процессов ЦПБ. Проект мы успешно защитили на совете директоров в феврале 2022, но внезапно вылетевший «черный лебедь» спутал карты, проект кардинально трансформировался. На первое место вышло внедрение 1С:ERP взамен SAP, поставив наш проект на hold.»

ТАТЬЯНА БАРАБАШ

ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ СЕВЕРСТАЛЬ-ЦЕС

«Безусловно, неопределенность коснулась стратегии нашего развития. То, что раньше казалось нам актуальным, в один момент стало менее актуальным или, наоборот, стало настолько острым, что те, кто не был готов, оказался на несколько шагов позади. Нам удалось в короткие сроки пересмотреть стратегию и быстро адаптироваться. Сейчас мы выстраиваем ее не на год, а используем правило «десяти минут». Я считаю, способность адаптировать стратегию развития под обстоятельства – одно из главных достижений прошлого года. Благодаря этому мы смогли сохранить клиентов и сервисы. Мы не меняли глобальный фокус нашей стратегии, но поменяли пути достижения целей.»

НЕЛЛИ МЕЩЕРЯКОВА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЦЕНТРА КОРПОРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

«Как бы странно это ни прозвучало, но год сложился неплохо. Мы завершаем его с хорошими финансовыми результатами. У нас есть видение, есть стратегия, есть цели. Где-то обстоятельства вносили корректировки в инструменты или механику реализации, но могу точно сказать, что в 2022 году перед нами даже не стояло вопроса: «Реализовывать или нет?». Мы завершили или завершаем те проекты, которые запланировали в начале года, а, кроме них, работаем еще и над теми, которые появились у нас в свете последних событий. Мы менялись сами, помогали меняться нашим клиентам, перестраивая свои и их процессы, обеспечивали непрерывность бизнеса каждую минуту.»

КИРА ЛАПИНА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СЕВЕРСТАЛЬ-ЦЕС

«Импортозамещение во всех направлениях стало для нас огромной новой задачей в логистике, сбыте, закупках, которую команды решали в режиме онлайн совместно с клиентами. Импортозамещение во многом коснулось также и нашей внутренней ИТ-архитектуры. Многие вендоры оказались не готовы продолжать деятельность в России, поэтому в случае облачных решений мы были вынуждены замещать их буквально «с колес», проводя экстренный скоринг имеющихся на рынке решений. Если говорить о персонале, наши сотрудники также оказались в непростой ситуации. СВО сказалась на каждой семье, и для HR и руководителей было важно оказать поддержку сотрудникам, оформить все изменения, проработать возможности работы в новых условиях.»

вам может понравиться

Юлия Лукьянова, заместитель начальника Управления по взаимодействию с федеральными органами государственной власти X5 Group, поделилась с Центром компетенций ОЦО опытом внедрения и применения МЧД в своей компании
Они обеспечивают легкую координацию и бесперебойное взаимодействие между членами команды, работающими из любого места и в любое время.
Ирина Французова, руководитель ЦЕС «Силовые машины», рассказала Центру компетенций ОЦО о роли лидера в формировании эффективной команды.
Всегда есть возможности научиться чему-то новому. Эксперты предлагают ОЦО в эпоху нестабильности обратиться к специалистам, привыкшим к кризисам и напряженной работе – сотрудникам больниц.
Кира Лапина, генеральный директор компании «Северсталь – ЦЕС», рассказала, как руководителю выстраивать работу общего центра обслуживания, чтобы компания оставалась актуальной и конкурентоспособной.
У работы из дома есть минусы. Главный – наличие многих отвлекающих факторов, которые способны легко нарушить рабочий процесс. Как же не допустить этого?

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности