Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

Модель зрелости ОЦО «Татнефти» на основе Модели Гарольда Керцнера

Ринат Каримов, начальник отдела аналитики бизнес-процессов и развития бизнеса ОЦО ЦОБ ПАО «Татнефть», рассказал, как с помощью модели оценки уровня зрелости ОЦО повышать эффективность работы и развивать компанию.

ОЦО ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина образовался в 2018 году. Сегодня в нем трудится 1600 сотрудников из 12 структурных единиц. У нас на обслуживании более 100 предприятий и 65 тыс. людей. Причем мы осуществляем сопровождение компаний из 14 регионов России с численностью от одной до 8 тыс. штатных единиц.

Такой формат стал итогом эволюции ОЦО. В 2016 году началась работа по централизации поддерживающих функций ПАО «Татнефть» по следующим направлениям: корпоративные финансы и казначейство, бухгалтерский и налоговый учет. В 2017 были централизованы функции сопровождения единого корпоративного архива, организации командировок, кадрового сопровождения, а также управления трудовыми ресурсами и мотивацией.

В 2018 году было произведено слияние всех направлений в ОЦО. С тех пор у нас ежегодно происходит прирост новых сервисов: управление инфраструктурой рабочих мест, правовое сопровождение, планирование и экономический анализ, аналитика бизнес-процессов и развитие бизнеса, сопровождение социальных программ, создание единого окна по работе с персоналом, а также организована работа с обращениями клиентов.

В 2021 году перед нами встал вопрос формирования единой политики и стратегии развития переданных в ОЦО направлений сервисов с целью повышения их эффективности и удовлетворённости наших заказчиков.

Модель Гарольда Керцнера

Мы искали ответы сразу на 2 вопроса:

  1. Как сопоставить разные по функциональному направлению деятельности центры и задать каждому вектор развития, отвечающий общей стратегии развития ОЦО?
  2. Как найти универсальный подход оценки развития центра, независимый от производственной деятельности?

Долгие поиски привели нас к Модели Гарольда Керцнера. Его подход мы посчитали наиболее оптимальным. Американский инженер и эксперт в области управления проектами впервые представил свою модель в 2001 году в работе «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».

Модель зрелости Гарольда Керцнера, или Project Management Maturity Model (PMMM), состоит из 5 уровней зрелости, для каждого из которых существует своя характеристика. Схематично она выглядит так:

Project Management Maturity Model (PMMM)

Модель зрелости ОЦО

На основе Модели Г.Керцнера мы сделали Модель зрелости ОЦО:

Модель зрелости ОЦО

Если кратко описывать отличия, то с каждым уровнем процессы компании становятся всё более упорядоченными. Расскажу подробнее о каждом этапе:

Уровень 1. Начальный

Процессы непредсказуемы, слабо контролируемы и инертны к изменениям. В организации отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач. Другими словами, на начальном уровне 90% процессов не стандартизированы и носят хаотичный характер.

Уровень 2. Общие процессы

Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми. Они приобретают устойчивый характер. Организация начинает искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов.

Уровень 3. Единая методология

Процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов.

Уровень 4. Управляемые и измеримые процессы

Процессы измеряются и контролируются. Стратегия организации направлена на достижение организационного, финансового и технологического преимуществ. Приоритетным направлением становится повышение качества предоставляемых услуг, а целью – достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка. На основе анализа количественных показателей в организации проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов.

Уровень 5. Непрерывное улучшение

Фокус на улучшении процессов. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения.
При этом мы не ограничиваем центры и не давим. То есть одни могут за год пройти полтора уровня, другие – продвинуться на один уровень за два года.

Наши результаты

За 2022 год в ОЦО «Татнефть» реализованы мероприятия, обеспечившие рост по критериям оценки зрелости на 52% и выполнение условий достижения запланированных уровней зрелости.

Несмотря на то, что модель функционирует в нашей компании уже 2 года, она всё еще проходит этап трансформации. Постоянное совершенствование бизнес-процессов, направленное на повышение качества обслуживания и удовлетворённости ключевых заказчиков, делает необходимой периодическую актуализацию атрибутов модели оценки уровней зрелости, их добавления или исключения в зависимости от конкретной ситуации.

Плюсы и минусы модели

На минусах остановлюсь подробнее. Для начала перечислю плюсы Модели зрелости ОЦО:

  • позволяет производить анализ и управление бизнес-процессами организации;
  • определяет области улучшения бизнес-процессов и обеспечивает построение эффективной стратегии развития;
  • позволяет решать проблемные ситуации в бизнес-процессах, улучшать их качество и эффективность;
  • позволяет адаптировать бизнес-процессы к новым условиям рынка и требованиям клиентов.

Другими словами, инструмент рабочий и очень полезный, но у него есть и недостатки.

Теперь немного о минусах:

  • Система требует большого количества времени и ресурсов для внедрения и поддержания. Это решение нельзя сделать для галочки или сделать и забыть. Его постоянно нужно мониторить, обновлять и корректировать, чтобы оно учитывало изменения в бизнес-процессах организации и на рынке в целом.
  • К тому же для внедрения модели потребуются высококвалифицированные и опытные специалисты. У нас в компании проблем с этим не было, но, если в организации нет такого штата сотрудников, это может стать значительным препятствием.

Выводы и рекомендации, полученные с помощью этой модели, могут быть общими и не учитывать специфических особенностей организации и ситуации на рынке. С таким столкнулась наша компания. Группа «Татнефть» – вертикально интегрированный холдинг, который работает в разных, порой даже не смежных отраслях:

  • нефтегазодобыча;
  • биотехнологический кластер;
  • нефтегазопереработка;
  • нефтегазохимия;
  • машиностроение;
  • рознично-сбытовая сеть;
  • композиционные материалы;
  • энергетика;
  • нефтяной сервис.

И актуальные для одних предприятий инструменты могли быть абсолютно нерелевантными для других.

Иными словами, Модель зрелости ОЦО – это не универсальная пилюля, но всё же применимая в большинстве случаев для повышения эффективности общего центра обслуживания.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Ринат Каримов
Должность: начальник отдела аналитики бизнес-процессов и развития бизнеса ЦОБ
Компания: Татнефть

справка о компании

Полное название
ОЦО ЦОБ ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина
Краткое название
ОЦО «Татнефть»
Дата создания
6 марта 2018
Город присутствия
Альметьевск
Функции
  • Бухгалтерское и налоговое сопровождение
  • Финансовое сопровождение
  • Начисление заработной платы
  • Кадровое сопровождение
  • Работа со штатным расписанием и организационной структурой
  • Сопровождение архива
  • Сопровождение командировок
  • Организация рабочих мест
  • Управление имуществом
  • Юридическое сопровождение
  • Сопровождение социальных программ

вам может понравиться

Заблуждение или жестокая реальность? Давайте разбираться вместе с самыми популярными мифами об ОЦО.
Юлия Лукьянова, заместитель начальника Управления по взаимодействию с федеральными органами государственной власти X5 Group, поделилась с Центром компетенций ОЦО опытом внедрения и применения МЧД в своей компании
Они обеспечивают легкую координацию и бесперебойное взаимодействие между членами команды, работающими из любого места и в любое время.
Ирина Французова, руководитель ЦЕС «Силовые машины», рассказала Центру компетенций ОЦО о роли лидера в формировании эффективной команды.
Всегда есть возможности научиться чему-то новому. Эксперты предлагают ОЦО в эпоху нестабильности обратиться к специалистам, привыкшим к кризисам и напряженной работе – сотрудникам больниц.
Кира Лапина, генеральный директор компании «Северсталь – ЦЕС», рассказала, как руководителю выстраивать работу общего центра обслуживания, чтобы компания оставалась актуальной и конкурентоспособной.

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности