Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

Модель зрелости ОЦО «Татнефти» на основе Модели Гарольда Керцнера

ОЦО ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина образовался в 2018 году. Сегодня в нем трудится 1600 сотрудников из 12 структурных единиц. У нас на обслуживании более 100 предприятий и 65 тыс. людей. Причем мы осуществляем сопровождение компаний из 14 регионов России с численностью от одной до 8 тыс. штатных единиц.

Такой формат стал итогом эволюции ОЦО. В 2016 году началась работа по централизации поддерживающих функций ПАО «Татнефть» по следующим направлениям: корпоративные финансы и казначейство, бухгалтерский и налоговый учет. В 2017 были централизованы функции сопровождения единого корпоративного архива, организации командировок, кадрового сопровождения, а также управления трудовыми ресурсами и мотивацией.

В 2018 году было произведено слияние всех направлений в ОЦО. С тех пор у нас ежегодно происходит прирост новых сервисов: управление инфраструктурой рабочих мест, правовое сопровождение, планирование и экономический анализ, аналитика бизнес-процессов и развитие бизнеса, сопровождение социальных программ, создание единого окна по работе с персоналом, а также организована работа с обращениями клиентов.

В 2021 году перед нами встал вопрос формирования единой политики и стратегии развития переданных в ОЦО направлений сервисов с целью повышения их эффективности и удовлетворённости наших заказчиков.

Модель Гарольда Керцнера

Мы искали ответы сразу на 2 вопроса:

  1. Как сопоставить разные по функциональному направлению деятельности центры и задать каждому вектор развития, отвечающий общей стратегии развития ОЦО?
  2. Как найти универсальный подход оценки развития центра, независимый от производственной деятельности?

Долгие поиски привели нас к Модели Гарольда Керцнера. Его подход мы посчитали наиболее оптимальным. Американский инженер и эксперт в области управления проектами впервые представил свою модель в 2001 году в работе «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».

Модель зрелости Гарольда Керцнера, или Project Management Maturity Model (PMMM), состоит из 5 уровней зрелости, для каждого из которых существует своя характеристика. Схематично она выглядит так:

Project Management Maturity Model (PMMM)

Модель зрелости ОЦО

На основе Модели Г.Керцнера мы сделали Модель зрелости ОЦО:

Модель зрелости ОЦО

Если кратко описывать отличия, то с каждым уровнем процессы компании становятся всё более упорядоченными. Расскажу подробнее о каждом этапе:

Уровень 1. Начальный

Процессы непредсказуемы, слабо контролируемы и инертны к изменениям. В организации отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач. Другими словами, на начальном уровне 90% процессов не стандартизированы и носят хаотичный характер.

Уровень 2. Общие процессы

Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми. Они приобретают устойчивый характер. Организация начинает искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов.

Уровень 3. Единая методология

Процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов.

Уровень 4. Управляемые и измеримые процессы

Процессы измеряются и контролируются. Стратегия организации направлена на достижение организационного, финансового и технологического преимуществ. Приоритетным направлением становится повышение качества предоставляемых услуг, а целью – достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка. На основе анализа количественных показателей в организации проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов.

Уровень 5. Непрерывное улучшение

Фокус на улучшении процессов. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения.
При этом мы не ограничиваем центры и не давим. То есть одни могут за год пройти полтора уровня, другие – продвинуться на один уровень за два года.

Наши результаты

За 2022 год в ОЦО «Татнефть» реализованы мероприятия, обеспечившие рост по критериям оценки зрелости на 52% и выполнение условий достижения запланированных уровней зрелости.

Несмотря на то, что модель функционирует в нашей компании уже 2 года, она всё еще проходит этап трансформации. Постоянное совершенствование бизнес-процессов, направленное на повышение качества обслуживания и удовлетворённости ключевых заказчиков, делает необходимой периодическую актуализацию атрибутов модели оценки уровней зрелости, их добавления или исключения в зависимости от конкретной ситуации.

Плюсы и минусы модели

На минусах остановлюсь подробнее. Для начала перечислю плюсы Модели зрелости ОЦО:

  • позволяет производить анализ и управление бизнес-процессами организации;
  • определяет области улучшения бизнес-процессов и обеспечивает построение эффективной стратегии развития;
  • позволяет решать проблемные ситуации в бизнес-процессах, улучшать их качество и эффективность;
  • позволяет адаптировать бизнес-процессы к новым условиям рынка и требованиям клиентов.

Другими словами, инструмент рабочий и очень полезный, но у него есть и недостатки.

Теперь немного о минусах:

  • Система требует большого количества времени и ресурсов для внедрения и поддержания. Это решение нельзя сделать для галочки или сделать и забыть. Его постоянно нужно мониторить, обновлять и корректировать, чтобы оно учитывало изменения в бизнес-процессах организации и на рынке в целом.
  • К тому же для внедрения модели потребуются высококвалифицированные и опытные специалисты. У нас в компании проблем с этим не было, но, если в организации нет такого штата сотрудников, это может стать значительным препятствием.

Выводы и рекомендации, полученные с помощью этой модели, могут быть общими и не учитывать специфических особенностей организации и ситуации на рынке. С таким столкнулась наша компания. Группа «Татнефть» – вертикально интегрированный холдинг, который работает в разных, порой даже не смежных отраслях:

  • нефтегазодобыча;
  • биотехнологический кластер;
  • нефтегазопереработка;
  • нефтегазохимия;
  • машиностроение;
  • рознично-сбытовая сеть;
  • композиционные материалы;
  • энергетика;
  • нефтяной сервис.

И актуальные для одних предприятий инструменты могли быть абсолютно нерелевантными для других.

Иными словами, Модель зрелости ОЦО – это не универсальная пилюля, но всё же применимая в большинстве случаев для повышения эффективности общего центра обслуживания.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Ринат Каримов
Должность: начальник отдела аналитики бизнес-процессов и развития бизнеса ЦОБ
Компания: Татнефть

справка о компании

Полное название
ОЦО ЦОБ ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина
Краткое название
ОЦО «Татнефть»
Дата создания
6 марта 2018
Город присутствия
Альметьевск
Функции
  • Бухгалтерское и налоговое сопровождение
  • Финансовое сопровождение
  • Начисление заработной платы
  • Кадровое сопровождение
  • Работа со штатным расписанием и организационной структурой
  • Сопровождение архива
  • Сопровождение командировок
  • Организация рабочих мест
  • Управление имуществом
  • Юридическое сопровождение
  • Сопровождение социальных программ

вам может понравиться

Топ-менеджеры российских ОЦО рассказали Центру компетенций ОЦО, как они решают актуальные задачи управления персоналом и справляются с ситуацией на рынке труда. Общие центры обслуживания продолжают фокусироваться на ценности сотрудников и создают максимально комфортные условия для их развития: в ДОМ.РФ Центр сопровождения формируют кросс-функциональность и систему наставничества, в Tele2 повышают клиентоцентричность сотрудников, ЦСР ЕВРАЗ запустил «Школу Руководителей», ОЦО Магнит сфокусировался на нематериальной заботе о сотрудниках и создании благоприятной и комфортной рабочей среды. Подробнее читайте в подборке цитат из интервью экспертов.
Дмитрий Тарасов, директор Центра разработки аналитических решений ОЦО, и Марк Попов, директор направления Data Science, Ростелеком, рассказали Центру компетенций ОЦО о применении искусственного интеллекта и Data Science в управлении дебиторской задолженностью.
Майя Евдокимова, генеральный директор ООО «Интер РАО – Управление сервисами», рассказала Центру компетенций ОЦО, как обеспечить закрытие вакансий транзакционного персонала и его удержание при высокой текучести.
Николай Жуков, руководитель проектов офиса трансформации «Ростелекома», рассказал об основных ошибках, которые допускают спикеры, тем самым уничтожая свою проектную презентацию.
Какие инструменты для укрепления отношений с заказчиками используются в «Северсталь – ЦЕС», Центру компетенций ОЦО рассказал Игорь Пескишев, старший менеджер Проектного офиса этой аутсорсинговой компании.
Николай Жуков, руководитель проектов офиса трансформации «Ростелекома», рассказал, как подготовить презентацию, которая максимально приблизит реализацию представляемого проекта.

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности