Главная
Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь – ЦЕС», рассказала, почему кризис – это не повод для жалоб, а хорошая предпосылка для организационной трансформации по всем фронтам.
За 13 лет работы в ОЦО главное, что я поняла – общий центр обслуживания должен делать всё, ориентируясь на потребности бизнеса: меняться, когда меняется компания-заказчик, оптимизировать процессы, экономя ее деньги и время и т.д. Его ценность – в гибкости, пластичности и актуальности.
«Северсталь – ЦЕС» полностью соответствует этому принципу. От него мы не отказались и в кризисном для большинства 2022 году. Более того, работа нашего ОЦО стала ещё эффективней.
Как мы изменили работу «Северсталь – ЦЕС» в кризис 2022-2023 годов?
Скорректировали цель
Самый главный пункт, с которого мы начали трансформацию. Вместо расширения географии наших клиентов, освоения новых продуктов и технологий мы сосредоточились на сохранении собственной производительности и адаптивности механик работы.
Обновили мониторинг технологий
Сделали всё, чтобы выбывшие из России технологии не снизили качество нашей работы. Искали ценное у отечественных разработчиков, перенимали опыт, усиленно погружались в собственные инновации.
Убрали часть процессов
Мы пересмотрели подходы к организации работы, убрав всё не критичное. При этом каждое такое решение принималось точечно, после тщательного анализа совместно с центром экспертизы. Если процесс приносил ценность, мы от него не отказывались, а делали всё для его сохранения. Например, несмотря на экстремальное сокращение бюджета на обучение, мы продолжили совершенствовать навыки сотрудников. Ведь развивающийся работник приносит компании намного больше, чем тот, на чьем развитии экономят. Мы избавились от необязательных операций, сделав акцент на практичности. Последнее не всегда охотно принималось нашими заказчиками, но мы смогли их переубедить, приведя правильные аргументы.
Сосредоточились на сохранении эффективности
«Северсталь-ЦЕС» не «уронил» сервис и обеспечил прежний высокий уровень обслуживания доступным ресурсом. Конечно, проблем было много, но мы сохраняли спокойствие и транслировали его клиентам. Например, в начале введения санкций множеству компаний пришлось резко переориентироваться на другие рынки сбыта и закупок, что потянуло за собой необходимость изменений налаженного ЭДО. Вместо нагнетания обстановки мы оперативно находили решения и предлагали их клиентам.
Трансформировали работу с инновациями
В 2022 году мы перестали «просто тестировать» новые решения. «Северсталь – ЦЕС» брался за проект только в двух случаях: замена выбывших решений или тех, которые находятся под угрозой эволюционного вымирания.
Стали строже к «слабым звеньям»
Из-за них может порваться вся цепь. Раньше мы могли себе позволить сотрудников «средней руки» и тех, чьи действия приносили компании незначительные убытки. Одних переучивали, других прощали, если ошибка произошла не умышленно, давали вторые и последующие шансы, делали «последние китайские предупреждения». Одним словом, проявляли максимальную лояльность. Сейчас такой возможности нет, поэтому мы подходим к увольнению таких сотрудников более категорично и оперативно.
Провели дегрейд
Мы пересмотрели должности некоторых сотрудников. Анализ показал, что высокая квалификация части работников, которая требовалась «Северсталь – ЦЕС» при приеме к себе некоторых клиентов, перестала быть нужной. А с актуальными задачами может справиться и специалист с меньшим набором навыков и компетенций.
Кроме того, мы уменьшили количество начальников: и коммуницировать с людьми стало проще, и проводить изменения легче.
Для ряда сотрудников альтернативой увольнению стал дегрейд на основании объективной оценки, то есть понижение в должности с упрощением функций и исключением из них проблемных для конкретного человека аспектов.
Поручили сотрудникам параллельные процессы
Раньше каждый в отдельный отрезок времени фокусировался на задачах по одному предприятию. Сейчас работник ведет процессы нескольких клиентов одновременно. А мы – помогаем ему обеспечивать эту многостаночность при помощи новых инструментов, наших электронных виртуальных гаджетов и, опять же, обучения.
Улучшили цифровые навыки сотрудников
Digital-персонал сам автоматизирует процессы и сам постоянно ищет, что ещё можно цифровизировать и оптимизировать. Я это называю «обросли цифровой ленью», то есть сотрудники ленятся что-то делать руками и вместо этого создают формулу или макрос. Такая «лень» только на пользу бизнесу.
Перераспределили персонал
Вместо найма новых сотрудников на освободившиеся места мы переводили имеющихся, у которых стало меньше работы. Например, у отдела было много задач, изменение экономической и политической ситуаций привело к резкому снижению их количества, следовательно, людей на этом участке тоже требуется намного меньше. Но зачем увольнять хорошие кадры, когда их можно перевести в другое подразделение? Таким образом, мы в том числе обеспечивали социальную стабильность. Наши сотрудники были уверены, что их работодатель приложит все усилия, чтобы сохранить им работу.
Также у нас остался принцип «свободной кассы». В личное время человек может подключиться к задачам, выставленным на биржу краудсорсинга. За такую помощь он получит дополнительную плату. Так «Северсталь – ЦЕС» достигает сразу двух целей: сотрудники могут получить больше денег, а компания легко перекрывает пики в работе.
Ввели аналитику
Сделать многое из вышеперечисленного нам помог Worforce management. Этот инструмент для анализа позволяет понять, где персонал перегружен, а где освободился, и его время можно перераспределить на другие подразделения.
Продолжили развивать нашу «фабрику идей»
Мы поощряем работников выдвигать идеи для клиента. Сотрудники «Северсталь – ЦЕС» ведут многие процессы и иногда находят неочевидные решения проблем, из-за которых заказчик теряет деньги. Благодаря глубокому погружению в проект и его функции обычно именно у них самые ценные мысли, помогающие компании сэкономить или расшить узкие места.
Занимались просвещением клиентов
Мы доносили до них мысль, что ситуация на рынке изменилась, и чтобы сохранить бизнес, его тоже нужно менять. Максимально подробно и полно информировали об альтернативных решениях, выгодной для клиента оптимизации, буквально с расчетами на руках доказывали и убеждали в целесообразности трансформаций.
Боролись с популярными бюджетными стереотипами
Я говорю о «Надо потратить много в этом году, чтобы дали побольше в следующем»/«Сейчас сэкономим, а в следующем году не дадут потратить».
Знакомый рассказал мне историю, иллюстрирующую этот принцип: «Ехал в северном поезде в районе Сыктывкара. В вагоне очень жарко, +32. Открыть окна нельзя по причинам безопасности. Он спрашивает проводника:
– Не пора ли перестать топить?
– А как же? Это ведь эта зима теплая. А будет следующая холодной, а нам угля не дадут!»
И это не единственная история. Так много анекдотов из жизни о применении этого правила, но многие продолжают активно его использовать. Оно демотивирует сотрудников экономить, и бизнес в итоге терпит убытки. В кризисное время особенно важно избежать такого сценария.
Подводя итоги, подход «Северсталь – ЦЕС» сводится к следующему принципу: кризис – это не повод для жалоб, а хорошая предпосылка для организационной трансформации по всем фронтам.
