Главная
Ирина Антохова, независимый эксперт, рассказала, как оценить потенциал команды и понять, что мешает ее развитию.
В данной статье я расскажу об определении и типах команд, а также о диагностике их состояния на основании моего опыта и проекта, который я курировала. Это был проект по оценке команды при создании небольшого ОЦО. Руководитель проекта, будущий директор ОЦО, обратился ко мне с просьбой продиагностировать команду. ОЦО небольшой, но многофункциональный, который предполагает кадровое администрирование, бухгалтерский учет, логистику.
Что такое команда?
Первое, с чего мы начали работу – определили понятие команды.
Я считаю, что при формировании команды это необходимо сделать в первую очередь. Например, у меня в начале карьеры был такой случай. Когда я стала руководителем отдела контроллинга и у меня в подчинении было 8 сотрудников, я формировала не команду, а дружбу. Я дружила со своими сотрудниками, и мне казалось, что это хороший вариант команды. Мы работали, а вечером в пятницу ходили на дискотеки и отдыхали. Мне пришлось задуматься об изменениях, когда нам необходимо было прийти в субботу на работу. В пятницу мы, как обычно, пошли с коллегами отдыхать, но я ушла раньше, а остальные продолжили веселиться. И в 8 утра в субботу они приехали в офис с дискотеки. Я, естественно, отправила их домой, потому что они были не в состоянии работать. Поэтому мне пришлось всю работу выполнять самой. В этот момент я задумалась, что же такое команда на самом деле.
Мы много говорим о команде, но важно понять, нужна ли команда в ОЦО или оптимальным вариантом будет коллектив, работающий по КПЭ, объединенный общими целями и стратегией? В рамках упомянутого в начале статьи проекта по оценке команды мы столкнулись с тем, что у будущего руководителя ОЦО представление о том, что такое команда, отличалось от понимания других топ-менеджеров. Для нее команда – это скорее про бизнес. В то же время функциональный руководитель в ОЦО считал, что команда – это семья. И функциональному подразделению все завидовали. Мы можем хотеть власти, денег, признания, но одна из наших базовых мотиваций – это принадлежность к группе. И у коллектива ОЦО чаще всего есть эта мотивация. Классно, когда у тебя есть семья. Но с другой стороны, семья подрывает работу остального коллектива. Например, семья предполагает очень большую лояльность к группе. Когда кто-то в семье недоволен другим сотрудником, он молчит. Когда какая-то идея не нравится, все молчат. Т.е. члены группы боятся создать конфликт, поскольку им важно быть друг для друга хорошими.
Руководитель ОЦО и функциональный руководитель не сошлись в понимании определения команды. По-моему, команда – это люди, объединенные общей целью и разделяющие с тобой, как с руководителем команды, способы ее достижения.
Еще в команде можно выделить социальные роли, т.е. смесь профессиональных и личностных качеств. Также важно всем членам команды понимать и разделять эти роли. Роль может меняться. Если вы свою роль поменяли на другую, но с ней не согласны, то выпадаете из понятия команды.
Первое, что мы сделали с руководителем ОЦО, – определили, что для нее значит команда, озвучили ее мнение всем участникам ее будущей управленческой команды, убедились, что нынешние члены коллектива соответствуют ролям команды, и прописали, что необходимо доработать, чтобы коллектив превратился в команду.
Схема команд ОЦО
На следующем этапе важно было объяснить, что в одном и том же сотруднике могут объединяться разные роли. У руководителя может быть управленческая команда, которая состоит непосредственно из руководителя и его функциональных подчиненных. У каждого функционального подчиненного может быть также своя команда. Существуют также проектные команды, которые могут собираться конкретно на проект, межфункциональные команды, которые нацелены на конкретное решение, и рабочие команды, которые являются формальными группами. Они состоят из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели и могут формироваться внутри коллективов.
Например, когда я была CFO, в рамках своей управленческой команды, где председателем команды выступал генеральный директор, я выполняла роль генератора идей и завершителя. С точки зрения моей функциональной команды, я была формирователем. Т.е. я формировала команду, ставила цели, мотивировала коллег, но я не была завершителем. В другом своем проекте я была методологом – человеком, который сидит, все свои управленческие и лидерские качества глушит, и только обрабатывает чужие мнения и превращает их в инструкции.
Главные проблемы проекта и как с ними справлялись
Несогласие с целями или способами их достижения
После того, как мы определились с понятием команды и разъяснили схемы разных команд, мы провели встречу, на которой обозначили цели создания ОЦО и проанализировали способы их достижения. Если нет единой цели, тратить усилия на создание и формирование команды не нужно. Поэтому важно проверить общие цели команды.
Следующий шаг – проверить, что все участники команды понимают эти цели одинаково. Они могут видеть разные пути их достижения, но цели должны совпадать. Далее важно проанализировать наличие формализованных способов достижения целей, проверить их согласие со способами их достижения, после чего разработать и внедрить необходимые мероприятия.
В коллективе могут быть люди, которые не разделяют общие цели и способы их достижения. Они, на самом деле, могут работать очень хорошо. Единственный способ «вернуть» таких людей в команду – найти их личную цель и связать ее с целями, которые стоят перед командой. Это требует огромных усилий. В моем проекте я предложила руководителю отказаться от одного из таких сотрудников, потому что он не готов был следовать общему пути развития и в будущем мог подорвать проект.
С другой стороны, возникает проблема, когда члены команды чересчур сплачиваются. В этом случае тоже нужен некий управляемый конфликт или реорганизация группы. В команде должны быть критики, лидеры другого мнения, которые позволят по-разному взглянуть на трудности, с которыми столкнется команда на своем пути.
Отсутствие отдельных ролей команды
Существуют специализированные тесты, по которым можно определить роли участников команды. Роли – это не просто навыки. Это сформировавшийся образ человека, который зависит от его личностных качеств и развитых навыков. Роль – это поведение, которое участник демонстрирует в той или иной ситуации.
Как я уже сказала ранее, одна из моих ролей – завершитель. Считаю, что эта роль у меня сформировалась вынуждено. Я человек творческий, но весь мой карьерный путь заставил меня развить навыки завершителя, поскольку они были весьма востребованными. Я поняла, что это будет моим конкурентным преимуществом. Плата за эту роль в команде – конфликты, потому что, когда много инноваторов и председателей, но нет формирователей и завершителей, инновационные решения легко рождаются, проекты быстро стартуют, изменения «на ура» начинаются, но заниматься ими длительно и доводить все до конца таким членам команды сложно. Иными словами, я следила за сроками и качеством, выполнением целей, контролировала, чтобы все доводили свои проекты до конца. И за это меня часто «не любили».
У нас также был человек, у которого была одна главенствующая роль – инновации. Он выдвигал гипотезы, но отказывался потом что-то с ними делать. Ему досталась роль лидера оппозиции, лидера другого мнения. А такого человека не очень любят. Но как только он ушел из компании, эта роль досталась мне, потому что у меня кроме роли формирователя и завершителя была роль эксперта. Т.е. я стала лидером другого мнения, не желая этого. Я стала лидером оппозиции. Когда меня спрашивали, что я думаю по тому или иному поводу, я молчала, потому что понимала, что мое мнение как эксперта, которое раньше принималось на ура, теперь воспринимается как противодействие и отрицание. И я поняла, что мне срочно нужен другой лидер оппозиции.
В проекте по созданию ОЦО, который я консультировала собрались все роли, кроме роли коммуникатора – человека, который собирает ресурсы. И проект мог остановиться, потому что не было такого человека, который будет эффективно взаимодействовать с бизнесом – например, доносить до него идеи, брать у бизнеса людей в проект и т.д.
Отсутствие необходимых навыков
Проблему с отсутствием необходимых навыков решить проще. Нужно составить список навыков, включая профессиональные, посмотреть, какие навыки необходимы для достижения целей, состыковать их, после чего доучить команду или нанять сотрудников.
Очень хорошее решение для понимания, какие навыки нужны команде – методика проведения интервью S.T.A.R. S – situation (ситуация), T – tasks (задачи), A – actions (действия), R – results (результаты). Я его часто использую в проектном управлении. В ходе интервью нужно ответить на ряд вопросов:
- Опишите ситуации, включая проблемы, в которой вам что-то надо было сделать (связанное с проектом)?
- Какие задачи вы решали?
- Опишите действия, которые вы совершали, чтобы решить задачи?
- Опишите результат ваших действий?
Также существует дополнение – методика S.T.A.R. A (Что бы вы могли сделать по-другому, чтобы достичь другого результата?).
Я советую периодически применять эту методику, особенно если нужно найти людей для проекта. Бывает, что при приеме на работу люди умалчивают о своих навыках, а потом оказывается, что они у них есть. И в этом случае HR-отделу не придется искать нужных сотрудников с рынка.
Потеря производительности
Я считаю, что производительность – это сумма наших ответственностей и навыков, и наши активности, помноженные на вовлеченность. Для меня вовлеченность важный показатель. Это и про активность, и желание работать больше, чем положено по должностным инструкциям, и возможность поддержать коллег. И через эту вовлеченность можно найти баланс и ключ к тому, чтобы не терять производительность.
Командам не хватает развития
Для развития команды можно провести:
- сессию, на которой уточнить цели проекта;
- конференцию для обмена мнениями;
- совещание, на котором прояснить пути достижения целей.
Приключения, например, поездка на производство, также помогают сплотить коллектив, потому что создают условия для правильного неформального общения. Среди других методов можно выделить обучение, деловые игры, мини-мероприятия (собрать людей по интересам из разных отделов, т.е. создать межфункциональное общение по интересам), групповой коучинг, потому что он позволяет участникам команды лучше понять друг друга.
Результаты проекта
Во-первых, мы определили понятие команды и расформировали функциональную «семью». Во-вторых, мы заменили одного из функциональных руководителей, который эту «семью» строил, не разделяя ни цели, ни пути развития компании. В-третьих, мы идентифицировали лидера другого мнения. Им оказался директор по ИТ. Мы его приняли в свою команду в роли коммуникатора. В-четвертых, мы создали обучающую программу, которая поможет будущей команде ОЦО сплотиться более эффективно, а также разработали план укрепления команды и начали его реализацию.
Я периодически узнаю, как развивается этот проект, и радуюсь, когда получаю подтверждение, что мы выбрали правильные решения.
