Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

Какие подходы к управлению проектами использует российский бизнес

Существует 4 самых распространенных подхода к управлению проектами. Правильный выбор одного из них или их комбинации «имеет решающее значение для успеха вашего проекта», уверены эксперты ProProfs Project. Для того, чтобы понять, какой подход необходим именно вашей компании, разберем каждый из них.

1. Водопад (Waterfall)

Это линейная методология управления проектами. Другими словами, следующая фаза не может начаться, пока не закончится предыдущая. Требования нельзя менять в процессе, только после финального тестирования продукта можно учесть ошибки и начать весь процесс заново – с разработки ТЗ.

Главные преимущества водопада – соблюдение сроков, легкий менеджмент, потому что все требования прописаны заранее и нужно просто им следовать, низкая вероятность выйти за рамки бюджета. Но все эти преимущества имеют смысл только в том случае, если заказчика удовлетворил финальный вариант. Иначе придется потратить много средств и времени, чтобы заново пройти все этапы.

Из-за современной скорости изменений такой подход подойдёт далеко не для всех проектов, но многие компании всё же используют его в сочетании с другими. Например, в своём выступлении на Пятой конференции «Управление проектами» Кирилл Скоромыкин, руководитель проектного офиса внутренней автоматизации Avitо, отметил продуктивность сочетаний методологии Водопада и Agile.

2. Agile-методология

Гибкая методология управления проектами, упор в которой делается на сотрудничество, адаптивность и удовлетворенность клиентов. При таком подходе реализация делится на короткие циклы. Каждый из них, по сути, – отдельный проект, который содержит несколько этапов: анализ, проектирование, непосредственно работа и тестирование. Приступая к следующему циклу, команда анализирует результаты предыдущего и, если это необходимо, меняет приоритеты. Так как корректировки при обнаружении неточностей или ошибок можно производить на любом этапе проекта, риск получить нерабочий продукт существенно снижается.

Хороший пример проекта с применением Agile-методологии – маркетинговая кампания, которая меняется в зависимости от отклика целевой аудитории.

Сегодня этот подход очень популярен. Использовать его можно в любой команде и в компаниях всех отраслей. Доказывает это, в том числе, опыт российского бизнеса. О применении Agile-методологии рассказывал Тарас Скворцов, старший управляющий директор, начальник управления планирования «Сбербанка», Дмитрий Клейменов, главный менеджер блока по развитию функции снабжения ЕВРАЗа, Наталия Цангль, руководитель службы внутреннего аудита «ТрансФин-М», Юлия Попова, директор по качеству автохолдинга «Максимум», Вероника Кибирева, исполнительный директор ОЦО ГК «Агропромкомплектация».

3. Бережливое производство (Lean)

Главная идея этого подхода  –  создавать бОльшую ценность для потребителя за счёт меньших усилий компании. Согласно Lean все операции компании делятся на две группы: на те, что добавляют ценность для потребителя, и на те, что не добавляют. Последние, согласно концепции, приводят к потерям, а значит, от них нужно избавиться или сократить до минимума. Самый простой способ сделать это – проанализировать продукт/услугу, понять, есть ли в нём ненужные элементы и, если есть, избавиться от них. Конечно, такое решение может вызвать негодование некоторых сотрудников. Как писала Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь – ЦЕС», «бывает, что в ответ на рациональную идею мы слышим: “Нет. Мне нужно так и всё тут!” или “Нет, мы привыкли делать так-то”». Но преодолеть эту проблему можно с помощью правильно выстроенного диалога.

В Бережливом производстве есть и другие инструменты, доказавшие свою эффективность, например, TPM (Total Productive Maintenance, или техническое обслуживание). Его суть заключается в следующем. Поддержка оборудования в отличном состоянии за счёт регулярной профилактики позволяет избежать его поломок. Ещё один популярный инструмент – система 5S, которая позволяет создать идеальное рабочее место. Она объединяет 5 правил:

  1. Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные, избавление от последних;
  2. Соблюдение порядка – упорядоченное расположение вещей, чтобы сотрудник мог быстро, легко и безопасно достать необходимое. Например, опыт «РусГидро» показал, что это правило быстро принесло ощутимый результат: «Если раньше на поиск нужного документа уходило больше 10 минут, то теперь – меньше минуты»;
  3. Содержание в чистоте – своевременная уборка рабочего места;
  4. Стандартизация – установление норм и правил;
  5. Совершенствование – если есть идея по улучшению, её нужно внедрять. Например, использовать искусственный интеллект для анализа эргономичности рабочего места. Такой подход позволил «ЖБ-Энерго» без существенных затрат увеличить выпуск продукции примерно в 1,5 раза.

Ещё один инструмент Бережливого производства –  JIT (Just in Time, или  «Точно в срок»). Он подразумевает поставку компонентов/продуктов и т.д. в тот момент, когда они необходимы, чтобы не формировать запасы, которые «съедают» бюджет, и при этом избежать простоя. Например, когда Бережливое производство внедрялось в «РусГидро», сотрудники компании «из двух комнат выгребли две огромных коробки разной канцелярии – можно было еще полгода работать на этих запасах, не заказывая новых карандашей и ручек».

Инструментов Бережливого производства так много, что им можно посвятить отдельную статью. У этого материала другая цель – познакомить вас с опытом использования разных подходов к управлению проектами. Поэтому перейдем к последнему пункту. Некоторые эксперты включают его в инструменты Бережливого производства, но большинство сходятся во мнении, что он давно преодолел эту ступень эволюции и стал самостоятельным подходом.

4. Канбан

Подход, построенный на визуализации. Лист (бумажный или цифровой) делят на несколько столбцов, соответствующих разным этапам работы. Чаще всего это «Нужно сделать», «В процессе», «Готово», но их может быть и больше. При необходимости по горизонтали столбцы можно разделить на строки, которые соответствуют сотрудникам, подразделениям или командам. Затем все задачи, которые нужно выполнить, распределяют между строками и столбцами с помощью реальных или виртуальных карточек. Цвет карточки указывает на срочность задачи. Полученную «картину» обычно называют канбан-досками.

Канбан-доска помогает отслеживать задачи и распределять нагрузку между сотрудниками и командами.

Этот подход особенно эффективен для проектов с непрерывным потоком работ или требующих постоянных обновлений.

Его успешно используют «Металлоинвест Корпоративный Сервис», НЛМК, «Гедеон Рихтер», «Форт» и другие крупные компании.

Узнать больше об использовании этих и других подходов к управлению проектами вы сможете на Первой конференция «Управление проектами в общих центрах обслуживания », которая пройдёт 24 апреля онлайн. Там своим опытом поделятся Анна Шадрина, руководитель департамента цифрового развития «Алкогольной Сибирской Группы», Нелли Валихова, генеральный директор «Сегежа Групп – ОЦО», Никита Чеботаревский, руководитель проектного офиса «ГПМ Партнер», Вероника Кибирева, исполнительный директор ОЦО ГК «Агропромкомплектация», Николай Жуков, руководитель проектов офиса трансформации «Ростелеком», и  представители других успешных общих центров обслуживания России.

вам может понравиться

Марина Трикачева, руководитель ОЦО группы компаний «Русагро», поделилась опытом построения эффективной коммуникации внутри коллектива.
19-21 июня 2024 года в Коврове в тридцать девятый раз прошла Конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие». Мероприятие было организовано группой Prosperity Media при поддержке портала CFO Russia и Центра компетенций ОЦО.
Алексей Шипилов, генеральный директор ООО «ДОМ.РФ Центр сопровождения», рассказал о цикле процессного управления в своём ОЦО.
У руководителей ОЦО огромное количество операционных задач, а у самих ОЦО главная цель – сокращение затрат. Так как же найти в таких условиях ресурсы для внедрения инноваций?
Ирина Французова, руководитель ЦЕС «Силовые машины», рассказала Центру компетенций ОЦО о важности коэффициента жизненной энергии и почему его так важно поддерживать в руководителях ОЦО.
Подождите! Зачем генеративному ИИ спаситель? О его популярности не говорил только ленивый. Давайте разбираться вместе.

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности