Как руководителю построить эффективную коммуникацию внутри ОЦО

Наш ОЦО обслуживает сотрудников 4 бизнес-направлений крупнейшего вертикально интегрированного агропромышленного холдинга России:

• сахарное;
• мясное;
• сельскохозяйственное;
• масложировое.

Для этого мы создали 3 центра компетенций:

• объединенный центр обслуживания (в нём сосредоточены финансовые функции и HR). Данным центром руковожу я, и в нем трудится 420 сотрудников;
• юридический центр обслуживания;
• IT-сервис «Русагро – технологии».

Конечно, при таком количестве внутренних специалистов и направлений работы без правильно выстроенных коммуникаций невозможно добиться необходимой эффективности.

Дополнительные сложности

Долгое время у нас было 2 отдельных ОЦО. Один базировался в Саратове, другой в Тамбове. У каждого был свой руководитель и свои правила работы. Одна из задач, которую поставили мне как руководителю единого ОЦО, – объединить эти два центра и локацию в Нижнем Новгороде, сделать их действительно единым механизмом. Эти подразделения находились на разной стадии зрелости и профессионализма. А сам процесс объединения проходил на фоне перевода к нам учетных функций целой группы компаний, которая вошла в прошлом году в холдинг «Русагро».

Культура «Коммуникативного равновесия»

«Коммуникативное равновесие» – это умение общаться на одном уровне и на одном языке с заказчиком, управляющим директором, своим руководителем и подчинёнными. Руководители читают много полезной литературы, посещают конференции и обсуждают с коллегами из других ОЦО нюансы коммуникаций. В процессе они постоянно сталкиваются со множеством терминов, которые становятся для них привычными и кажутся общеупотребимыми. Они приходят к своим подчиненным и говорят с ними на этом языке. Но будем честны, многие сотрудники не поймут специфическую терминологию и, выслушав руководителя, вернутся к своей работе, не изменив ничего, потому что непонятный текст воспримут как блажь начальника. Или другая ситуация. Сотрудник ОЦО общается с заказчиком, который предлагает абсурдную идею, и вместо того, чтобы аргументированно мягко и честно объяснить, что реализовать её невозможно, он соглашается с предложением, потому что не может отказать: «Клиент же всегда прав!». Внедрение культуры «коммуникативного равновесия» направлено на устранение подобных ситуаций и налаживание взаимопонимания.

Ключевые элементы «Коммуникативного равновесия»

 1. Проведение фокус-групп без участия непосредственных руководителей

По итогам опроса вовлеченности я и мой HR-партнер проводили фокус-группы по отделам, на которых с командами проговаривали факторы мотивации, демотивации и пути улучшения.

Этот инструмент принёс большие плоды.  В процессе таких диалогов мы узнали много интересного. Например, какие дыры и узкие места есть в наших процессах, а главное, сотрудники буквально раскрывались на этих встречах и делились массой интересных идей. Я понимаю, что есть открытые команды, которые и без подобных инициатив делятся своими мыслями, но наша ситуация была иная. Например, в тамбовском филиале пришлось потратить много сил, чтобы доказать отсутствие подвоха и наличие возможности свободно высказываться.

2. Открытые двери руководителей

Руководителям всех уровней нужно постоянно коммуницировать с командой. Подчинённые должны знать, что могут в любой момент обратиться к ним со своими вопросами. При этом важно соблюдать баланс. Нельзя допустить, чтобы вам несли все мелкие проблемы только потому, что сотрудникам лень решить их самим.

3. Отделение транзакций от экспертизы, глубокое погружение экспертов в бизнес заказчика

Не нужно допускать к коммуникации с заказчиком всех сотрудников ОЦО.  Необходимо выделить экспертов, которые глубоко погружены в специфику бизнеса клиента. Они и будут общаться с заказчиками. Этот пункт перекликается с пятым, поэтому там раскрою его подробно и приведу пример из практики.

4. Кросс-функциональная ротация внутри ОЦО

Чем больше сотрудников перемещается между структурными подразделениями, тем больше в команде «хранителей» экспертизы. Раньше в нашем ОЦО применялся подход «сотрудник-универсал». Например, каждый отдельный бухгалтер был опытным и всесторонне развитым специалистом, который в одиночку вел какое-то направление или юрлицо: от учета основных средств до подготовки отчетности. Кажется, что такой подход идеален, ведь на вас работают уникальные специалисты. Однако есть большое «но»: если такой сотрудник уходит из ОЦО, это смерти подобно. Его некем заменить, потому что никто в компании не знает всех нюансов его работы.

Чтобы избежать таких проблем, мы изменили организационную структуру на процессную (ранее структура была привязана к бизнес-направлениям). Так держателем процесса стал один руководитель, и внутри своей команды он выделяет команду «транзакционщиков», сотрудников с невысокой экспертизой, которые обрабатывают поступившие типовые задачи, и экспертов, которые выполняют контрольные процедуры и подключаются к нестандартным задачам.

Конечно, свежая кровь и свежий взгляд нужен и важен, но опора ОЦО – это опытные сотрудники, которые поработали в нескольких направлениях. Они отлично знают бизнес и клиентов. У них накоплено много экспертизы. Они вовлечены и замотивированы, потому что понимают возможности обучения и собственного роста благодаря кросс-функциональной ротации. В итоге они становятся настоящей опорой общего центра обслуживания и в структуре ОЦО вырастают до экспертов.

5. Вовлечение в стратегию клиентоцентричного сервиса каждого сотрудника ОЦО

Необходимо проводить обучение и тренинги, предоставлять сотрудникам маршрутные карты и скрипты диалогов. При этом важно определить, кто будет общаться напрямую с заказчиками и когда. Если поток обращений нескончаемый и несистематизированный, можно решать отдельные боли, но увидеть общую картину будет невозможно. В первые месяцы моей работы, а пришла я в декабре 2023 года, у меня часто было жгучее желание закричать:

«Внимание всем! Отключите почту, телефоны и другие средства связи!».

У нас были специальные системы для связи, но почему-то половина запросов со стороны бизнеса шла мимо них. Иногда по самым неожиданным маршрутам. Например, на одной из встреч фокус-групп у меня состоялся такой диалог с сотрудницей:

– Представитель заказчика позвонил мне на мобильный в мой выходной с вопросом «Почему мне зарплату рассчитали вот так?».

– Откуда он знает Ваш мобильный?

– Я дала. Мы же должны быть клиентоориентированы.

Пришлось объяснять, что клиентоориентированность заключается не в том, чтобы выполнять любую прихоть заказчика.

По этой причине мы и создали «единые окна» обращений в лице отдельных сотрудников ОЦО с рабочими, а не личными средствами связи, и приучили бизнес обращаться исключительно к ним со всеми запросами.

Удержание сотрудников

Мы предоставляем персональный HR-сервис, направленный на удовлетворение потребностей наших сотрудников. Конечно, сначала мы их выяснили:

Справедливая система оплаты труда

Конкурентная зарплата – один из главных инструментов привлечения и удержания персонала. Но как понять и руководителю, и сотруднику, что оплата действительно соответствует выполняемой работе?

В 2023 году мы столкнулись с высокой текучестью персонала, связанной с неудовлетворенностью уровнем зарплаты (32% сотрудников покинули компанию по данной причине). Оставшиеся хотя и продолжили трудиться, но также не были довольны этим показателем и не хотели брать на себя дополнительную нагрузку. Тогда мы поняли, что взгляды руководства и сотрудников на справедливость выплачиваемой зарплаты очень сильно отличались.

После этого мы сформировали справедливую оценку труда, направленную на удержание квалифицированного персонала с высокой производительностью. Теперь зарплата сотрудников состоит из 3 частей:

• оклада (зависит от грейда сотрудника);
• ежеквартальной премии за достижения показателей KPI;
• мотивационной надбавки.

Последняя часть самая интересная. О ней и расскажу. Ещё мы называем её ИСН, или индивидуальная системная надбавка. Её размер зависит от стажа, результативности и квалификации сотрудника. Эти 3 показателя мы выясняем в ходе ежегодной оценки персонала или при найме специалиста.

Например, приходит к нам в ОЦО бухгалтер с опытом, мы сразу назначаем ему максимальный ИСН за стаж – 12%. Если же новичок пока нигде по специальности не работал, то эту часть ИСН мы ему не назначим вовсе.

На самом деле стаж – это самая простая часть мотивационной надбавки. А как выяснить, сколько добавить сотруднику за производительность, чтобы он не говорил о предвзятости и закрывании глаз на его результативность? Чтобы сделать систему начисления ИСН за производительность максимально прозрачной, мы внедрили нормирование труда.

Проект «Нормирование труда»

Инициируя проект, ОЦО расширил его цели. Решение не только должно было оценивать результативность сотрудников для назначения ИСН, но и выполнить следующие задачи:

• обеспечить прозрачный подход оценки трудозатрат на бизнес-процессы;
• сформировать базу инициатив для дальнейшей оптимизации, в том числе с использованием цифровых инструментов;
• выявить недостатки текущих бизнес-процессов и определить мероприятия, направленные на их устранение;
• определить внутренние бенчмарки подразделений с целью выявления лучшей практики и ее распространения;
• увеличить вовлеченность сотрудников за счет равномерного распределения нагрузки внутри отделов.

В 2022 году прошли инициация и предпроектная подготовка, которая включала в себя:

• определение перечня типов, видов основных показателей и активностей;
• оцифровку в нормо-часах, разработку и описание пошаговых алгоритмов для каждой активности;
• разработку алгоритма сбора фактических показателей;
• разработку отчетных таблиц для сбора фактических показателей.

В 2023 году проект «Нормирование труда» стартовал. Вначале мы каждый месяц собирали фактические показатели производительности труда и конвертировали их в нормо-часы в нескольких разрезах: индивидуальном и групповом, дневном и месячном. Прямо садились с каждым сотрудником и вместе с ним измеряли показатели: сколько заявок он делает, в какие сроки и т.д. Затем мы анализировали данные, разрабатывали калькуляторы численности подразделения на основании драйверов численности, разрабатывали мероприятия, направленные на устранение неэффективности, и составляли график внедрения изменений, в том числе инициацию изменений в текущие бизнес-процессы.

В конце года мы уже занялись развитием этого решения:

• реализовали комплекс мероприятий, направленных на совершенствование бизнес-процессов и контрольных мероприятий;
• рассчитали эффекты;
• оптимизировали FTE;
• запустили визуализацию в виде дашборда.

Как показал опыт, этот проект опередил своё время. Когда в головной компании «Русагро» началась очередная волна оптимизаций, ОЦО также попросили внимательнее присмотреться к своим процессам и подумать, как их вести меньшей численностью. Благодаря «Нормированию труда» мы смогли быстро показать и доказать свою максимальную эффективность, тем самым избежав сокращений.

Покажу наши аргументы и вам

Вернемся к нашей основной цели – прозрачной системе оценки производительности труда. Мы её достигли. Сотрудники стали видеть свои результаты, и мы ни разу не получили жалобу «Вы неправильно оценили масштаб моей работы!». Кроме того, специалисты, которые хотят работать больше, теперь могут это сделать. Мы заплатим им за дополнительный объем задач. Если производительность сотрудника была 125%, то он получит соответствующую надбавку к зарплате. Такое правило действует как для «транзакционщиков», так и для экспертов. Но у последних оценка производительности сложнее. Их уровень надбавки определяется исходя из сложности ведения отчетности с учетом допущенных ошибок. Например, если эксперт сдал декларацию, а её вернули для уточнения, то он не получит такую надбавку, как его коллега, который справился с этим заданием с первого раза.