Ольга Цыплакова, Страховой Дом ВСК: «Конкурс позволяет убедиться: “Мы всё делаем правильно”»

Официально мы запустили ФСЦ Страхового Дома ВСК 1 октября 2018 года.

Мы начинали с транзакционных функций. К 2020 году перевели в ОЦО кол-центр и сопровождение продаж. Сейчас, спустя 5 лет, мы стали многофункциональным центром, в который вынесены все бэк-офисные функции: учет договоров страхования, дебиторка, кредиторка и т.д.

На этом мы не останавливаемся. У нас в планах дальнейшее развитие. Например, в следующем году мы завершим централизацию функции по сопровождению бизнеса (мидл-офисные функции).

С точки зрения распределения, у нас 4 хаба: головная компания в Москве, хаб в Томске, в основном там работают ИТ-специалисты, потому что Томск – признанный город айтишников, Федеральный сервисный центр (ФСЦ), или Волгоградский хаб, как мы его называем, а также у нас есть дальневосточное подразделение ФСЦ в Новосибирске. Последнее мы открыли в апреле 2023 года, чтобы нивелировать риски нарушения сроков исполнения сервисов в часовых поясах, отличных от московского.

Если говорить об общих выводах, то за 5 лет ФСЦ Страхового Дома ВСК сделал гигантский шаг, трансформировавшись из транзакционного ОЦО в центр компетенций.

20 тыс. партнеров из 70 регионов России. Из них порядка 13,5 тыс. агентов и 6,5 тыс. штатных сотрудников.

Отвечу от имени ОЦО, потом Страхового Дома ВСК, затем себя.

Любой конкурс, особенно такой узкопрофильный, дает сотрудникам ОЦО чувство соперничества и показывает, куда идёт компания. Конечно, мы проводим исследования, сравниваем между собой наши центры, делимся информацией с коллегами, но конкурс – это нечто большое. Это подведение итогов своей работы. Во время подготовки к нему необходимо вспомнить все этапы, которые прошёл ОЦО, мотивацию каждого шага и визуализировать результаты своей работы, что позволяет убедиться: «Мы всё делаем правильно».

Для компании в целом это, конечно же, признание. Кроме того, это возможность увидеть кейсы, которые представляют коллеги из других отраслей, и оценку нашего ОЦО на рынке.

Лично для меня участие в конкурсе – это подведение итогов, сравнение с нашими коллегами, которые участвуют в той же номинации, что и мы, и, не побоюсь этих слов, это гордость за своих сотрудников, коллег, ОЦО и за то, что мы делаем. Так как работа с эффективностью ОЦО и с повышением операционной эффективности компании в целом – это одна их ключевых стратегических целей.

С удовольствием. Знаете, здесь были очень хорошие предпосылки, одна из самых главных – это Положение ЦБ РФ от 16.11.2021 № 781-П «Об отдельных требованиях к финансовой устойчивости и платежеспособности страховщиков», устанавливающее подходы к определению финансовой устойчивости и платежеспособности, расчету собственных средств и достаточности капитала, вступавшее в силу в январе 2023 года. Нам нужно было подготовиться к изменениям. Я всегда рекомендую действовать на опережение. Например, это законодательное изменение мы использовали, чтобы полностью перестроить процесс, сделав его сквозным. Таким образом, мы не только выполнили требования законодательства, но и повысили эффективность операционной деятельности компании. Думаю, если бы сосредоточились только на переделке маленького кусочка, а не на трансформации процесса в целом, нам бы не удалось победить в конкурсе и показать такие результаты.

Результаты нас очень радуют. Нам удалось цифровизировать 60% этого процесса, что позволило нам более чем в 2 раза сократить сроки, прописанные в нашем SLA. Если раньше отработка договора страхования с признаком наличия дебиторской задолженности занимала 7 дней, то сейчас мы тратим на неё меньше трёх.

Командная работа. Причем под командой я имею в виду и сотрудников ОЦО и наших заказчиков сервиса. Мы принимали во внимание все идеи участников команды, даже, на первый взгляд, безумные, если они помогали сделать процесс более эффективным: роботизация и автоматизация процессов, выполняемых ручным способом (ранее опыт внедрения подобных инструментов не применялся), интеграции между системами, пересмотр регламентированного процесса с последующей актуализацией регламента, отказ от малоэффективных шагов в процессе и многое другое.

Я советую не только участникам конкурса, но всем, кто занимается повышением операционной эффективности, не бояться смотреть на процесс целиком, особенно на стыке ответственных подразделений. Обычно переходы процесса из одной функции в другую – это отличное поле для оптимизации.

Не бойтесь реализации «безумных» идей.

Используйте инструменты непрерывных улучшений, например, инструмент «5 почему?» или «5 зачем?». То есть процесс последовательного задавания вопросов «Почему?», позволяющий выяснить корневую причину проблемы. Каждый ответ на вопрос служит основой для следующего вопроса. В большинстве случаев, ответ на пятый вопрос является корневой причиной проблемы. Основа метода – не только полезный инструмент анализа, но и используется для исправления проблем, расследования инцидентов и улучшений качества. Проще говоря, он помогает объяснить, почему что-то происходит или зачем мы это делаем. Он очень простой и применим в любых процессах и ситуациях.

Обязательно посмотрите на проект с другой стороны: со стороны бизнеса/заказчика, со стороны смежных подразделений ОЦО, как задействованных в сквозном процессе, так и не являющихся его участниками, а если есть возможность, то проведите «гембу» всего процесса. Всё-таки наш глаз может «замылиться», поэтому иногда нужно просто сесть и посмотреть, как тот или иной процесс видят другие люди.

И самое важное, что позволит вам добиться успеха, – оцифровывайте и собирайте данные, анализируйте их и смотрите отклонения в динамике. Так вы не забудете, с чего стартовали, и всегда сможете увидеть динамику изменений.

Очень сильно. Помню, вначале все боялись создавать общие центры обслуживания. Если и открывали их, то отдавали предпочтение моно-ОЦО, потому что бизнес опасался передачи функций в такие подразделения. К нам не было доверия, приходилось буквально «выгрызать» какие-то функции, доказывая, что мы сделаем лучше, эффективнее и качественнее.

Сейчас ситуация прямо противоположная. Бизнес узнал о всех преимуществах общих центров обслуживания, поэтому сам просит о переносе функций.

К тому же ОЦО уже становятся фактическими центрами компетенцией, накапливая экспертизу. Это позволяет им справляться не только с задачами основного заказчика, но и выходить на рынок в качестве поставщика услуг.

Да, для старта – отличный вариант, но, я уверена, что долго с одной функцией общий центр облуживания существовать не будет. Он будет постепенно расширяться.