Наталья Быкова, ОЦО Tele2: «Важно, чтобы обучение было абсолютно понятно для сотрудников»

Во-первых, необходимо определить приоритеты и бизнес-цели, которые ставим перед ОЦО. Во-вторых, важно, чтобы обучение было абсолютно понятно для сотрудников, поэтому мы используем в обучении реальные кейсы и проекты, примеры общения с клиентами. Мы их вместе разбираем и анализируем, чтобы сотрудники смогли понять, как каждое их действие влияет на цели компании. Если проводить обучение на реальных кейсах, то сотрудники смогут понять, что они делали неправильно раньше, как исправить свои ошибки и улучшить работу ОЦО.

Таким образом после обучения сотруднику легче поменять свои убеждения, потому что он видит и цель своего обучения, и результаты, которых добивается ОЦО.

У нас развитая корпоративная система обучения. В ней множество курсов и вебинаров, а также около десяти очных тренингов в ОЦО, часть из них направлена на развитие кадрового актива. Система предусматривает совершенствование функциональных компетенций и так называемых «мягких» навыков. Важную часть составляет обучение автоматизации процессов. 

Кроме того, мы регулярно собираем идеи сотрудников по улучшению клиентского опыта. Когда накапливается достаточное количество заявок, мы собираемся на «питчинги» с руководителями, и сотрудники представляют свои идеи, рассказывают об их преимуществах, описывают карты клиентского пути, показывают, как они устраняют «болевые» точки контакта 

Также мы проводим круглые столы и организуем клубы, цель которых – не только повышение эффективности ОЦО, но и применение на практике полученных знаний. Клубы предполагают совместное обсуждение выбранной темы. Например, процессы, которые можно улучшить, или разбор комментариев и отзывов клиентов. Иногда такие встречи проводим совместно с внутренним клиентом.

Явно – нет. Но, проводя тренинг, можно сразу понять уровень вовлеченности сотрудников. Кто-то активно слушает, предлагает свои идеи по улучшению прямо в процессе тренинга, а кто-то стоит в сторонке.

Когда нашу программу обучения прошло большинство работников, в подразделении сформировалась определенная культурная среда. И сотрудники, которые изначально не полностью разделяли новые сервисные принципы «опыляются» от своих коллег и включаются в процесс улучшений процессов и развития ОЦО.