Ирина Антохова, независимый эксперт: «План коммуникации – главный элемент управления проектом»

Рассмотрим два тезиса.

Во-первых, работа ОЦО заточена на эффективность процессов. В связи с этим все компоненты ОЦО ориентируются на непрерывность и цикличность действий. Поэтому нам нужны описания процессов и инструкции, которые будут легко обновляться, исходя из требования законодательства, бизнеса, мероприятий по оптимизации. Нужны системы, которые можно будет легко и быстро дорабатывать блоками. Нужны люди, которые без стресса будут совершать транзакционные операции, и руководители, которые не заскучают в постоянном круге: «закрытие-отчетность» или «подбор-увольнение». Процессный подход приводит к тому, что проекты превращаются в постоянно «варящийся горшочек»: новые идеи, новые требования, разрастающийся скоуп проекта, уход в решение параллельных проблем. Как итог – проект, от которого все устали и который так и не достиг целей.

В определении проекта есть важный компонент – ограничение по времени. Надо понять, что перед нами: проект, процесс, проектная задача, и, если это проект, то применить стандарты управления проектами.

Во-вторых, ОЦО ограничены в ресурсах и имеют так называемые «сезонные» задачи. Как, например, закрытие учета. Чтобы правильно расставить приоритеты и распределить ресурсы, соблюсти баланс между текущими задачами и внедрением нового, важно сделать следующее: выделить и составить реестр проектов, определить приоритеты, составить план ресурсов и календарный план. То есть использовать навыки проектного управления.

В основном менеджеры в ОЦО сосредоточены на проектах, которые принято называть «организационными»: изменение процессов, изменение структур, автоматизация, роботизация, оптимизация. Большая трудность этих проектов заключается в том, чтобы в море проблем выявить ту, которую нужно решить в этом конкретном проекте, и определить цель, которая поможет ее решить. Кажется, что одно тянет другое и целей становится слишком много для одного проекта.

Второе отличие – неясность продукта проекта. Если в инвестиционных проектах понятно, что мы должны построить здание с определенными характеристиками, то в организационных это вызывает затруднение. Например, как определить продукт при изменении процесса? Тут нам помогут навыки проектного управления. Например, таким комплексным продуктом может оказаться следующий перечень: регламент, описывающий процесс, обучающие инструкции, реестр реализованных изменений в автоматизации. И сравнив их с процессом, мы можем понять, удачно реализован проект или нет.

Третье отличие – главенствующая роль и большое количество коммуникаций. Проект может иметь вход и выход на зоны ответственности бизнеса и других сервисных подразделений. Чаще всего он кросс-функциональный. И при неэффективных коммуникациях велик риск что-то пропустить или сломать то, что находится вне зоны ответственности ОЦО.

Это отличный вопрос. У меня был опыт, когда несвоевременное привлечение части рабочей группы привело к перезапуску проекта. И это можно было предотвратить, если бы расширенный отчет о статусе проекта доводился не только до активных участников, но и до тех, кто ждал своего этапа. В своей текущей работе я часто слышу истории таких «провалов».

Коммуникации – тема на отдельное интервью. Остановлюсь на главном и, к сожалению, часто не используемом элементе проектного управления – плане коммуникаций. С его помощью можно заранее запланировать потоки, содержание, форматы, методы движения информации, обозначить доступы. Ведь часто проекты ОЦО могут работать с коммерческой тайной, персональными данными и личной информацией. Назначить ответственных за ту или иную коммуникацию. Члены команды при этом могут понимать, когда и какую информацию ждать, и вовремя реагировать. План коммуникации – это очень эффективный элемент управления проектом. Используйте его, особенно в кросс-функциональных и многоуровневых проектах.