Главная
Ольга Прудникова, директор департамента управления финансовыми сервисами, «Магнит», рассказала об основных требованиях и ключевых навыках сотрудников в современном ОЦО.
Компания «Магнит» – одна из ведущих розничных сетей в России. Мы – лидер по количеству магазинов и их географии. Наша большая семья из 361 тысячи сотрудников живет и трудится в 4000 населенных пунктах. Наша цель – забота о покупателе! Мы продаем собственную продукцию лучшего качества по доступной цене, сами осуществляем надежную доставку наших товаров. Логистическая инфраструктура компании включает в себя 45 распределительных центров и более 5 тыс. автомобилей. Компания работает в мультиформатной модели.
ОЦО «Магнит» создан в 2019 году. Мы крупный центр, который предлагает внутреннему клиенту более 40 услуг. Наша численность около 2 тыс. сотрудников, из которых 92% женщин и 8% мужчин. К сожалению, по статистике, количество мужчин снижается, еще 1,5 года назад соотношение было иным: 89% женщин на 11% мужчин. Средний возраст работника за три года вырос с 30-31 года до 32 лет. Конечно, мы нацелены на работу с молодежью, но понимаем, что рынок труда становится немного парадоксальным. Население стареет, молодежи становится все меньше, идет борьба за таланты. Поэтому в компании мы ощущаем необходимость учиться и работать с сотрудниками более старшей возрастной категории.
Работа ОЦО: операции, сервисы
Объемы обрабатываемых задач ОЦО «Магнит» напрямую зависят от масштабов деятельности компании. Так, ежедневно мы выдаем более 2 тыс. справок по заработной плате сотрудникам, каждый месяц мы обрабатываем более 6,5 млн первичных учетных документов и закрываем более 33 тыс. производственных смен, проводим более 1 млн платежей, ежегодно отражаем свыше 100 млн кассовых операций.
ОЦО «Магнит» – многофункциональный центр. Мы обеспечиваем бухгалтерский и налоговый учет всех типов хозяйственных операций компании, в т.ч. по импорту; являемся «фабрикой платежей», сопровождаем договоры и процессы по инкассации, эквайрингу, СБП; рассчитываем заработную плату сотрудникам компании и предоставляем в фискальные органы отчетность; администрируем закрытие периода по всей компании; проводим сверки расчетов с контрагентами; подготавливаем информацию по запросам контролирующих органов; сопровождаем финансовый документооборот компании и управляем архивом; являемся владельцами системы мастер-данных по договорам компании (с оцифровкой основных условий договоров), сопровождаем корпоративные проекты компании, являемся центром компетенций по RPA, поддерживаем процессы ОЦО.
В 2022 году мы одними из первых среди ритейлеров реализовали большой проект по проактивным прямым выплатам пособий из Фонда социального страхования. Это был вызов, с которым мы успешно справились. Взаимодействие с ФСС полностью переведено в электронный формат.
Ритм жизни как фактор влияния на компетенции сотрудников
Прежде чем говорить о необходимых компетенциях сотрудников, стоит отметить влияние, которое оказывает на нас внешняя среда. Мы живем в мире, где неопределенность, непостоянство, неоднозначность стали обычными явлениями. Работодатели должны учитывать, что это существенным образом влияет на рынок труда, на ментальность людей, так как человеку приходится адаптироваться к новым условиям жизни. Сто лет назад наши бабушки и дедушки могли с легкостью спрогнозировать, что будет через 20 лет. Мы же в настоящее время не можем угадать, что случится через полгода.
Когда я начинала свою карьеру, было популярно иметь работу в стабильной организации, которая позволит в течение всей жизни расти по карьерной лестнице без существенной смены вида и рода деятельности. Работая в такой компании, человек обладал уверенностью в завтрашнем дне. Сегодня же непонятно, будет ли существовать организация, в которой ты работаешь, через полгода, и какие перспективы развития могут быть на горизонте нескольких лет. В 2022 году люди с этим столкнулись, когда стали закрываться ранее считавшиеся престижными и незыблемыми на рынке РФ компании. Многие люди оказались на грани увольнения, в стрессовой ситуации, и не понимали, что им делать дальше и куда двигаться. Просто отсидеться и подождать, пока все наладится и станет как прежде, сегодня невозможно.
Потребность быстро реагировать на изменяющийся мир, адаптивность к изменениям, гибкость – одни из ключевых качеств современного человека и ключевое условие успешности и выживаемости в нашем мире. Умение быстро учиться остается важным навыком, но также появился новый навык – умение быстро разучиваться. Необходимо быстро менять свое отношение к тому, что мы умеем, так как многие принципы и подходы уже могут не работать. Изменилось отношение человека к работе. Сотрудник не может постоянно усердно работать, если не видит перед собой цель, которая вдохновляет лично его. Сейчас много говорят о выгорании, и, как отмечают в различных психологических исследованиях, если человек видит цель, к которой он стремится, тогда выгорание будет не таким быстрым, или его не будет вообще. Важно видеть, ставить и ценить промежуточные достижения. Если жить конечными целями и результатами, с большей долей вероятности пропадет любая мотивация. А если фиксировать промежуточные итоги, будет виден достигнутый рубеж и чувствоваться удовлетворение от своей работы.
В современном мире важно быть смелым, управлять многозадачностью, а способы соблюдения баланса рабочего и личного – это одна из самых острых тем, которую сейчас исследуют. Я думаю, в каждом ОЦО, в рамках проведения исследования по вовлеченности сотрудников, показатель баланса рабочего и личного является одной из основных метрик.
Также, по моему мнению, важно учиться ограничивать использование гаджетов как на рабочем месте, так и в личной жизни. Мы все время на связи, по сути, 24\7. Это порождает привычку постоянно заглядывать в смартфон. Если по какой-то причине смартфон недоступен, это вызывает нервное раздражение, тревожность. Здесь как в спорте, нужно тренировать свой навык жизни без смартфона. Резко это сделать не получится. Тренировки должны быть регулярные. Ограничивание использования гаджетов – один из навыков, который становится актуальным в современном мире.
И, безусловно, текущие скорости и глубина общемировых трансформационных процессов порождают потребность в развитии навыков 4К – креативность, коммуникация, командная работа и критическое мышление. Возможность анализировать информацию, строить причинно-следственные связи, открыто обсуждать в т.ч. неудобные вопросы с коллегами и командой, формировать аргументы и предлагать решения – это необходимые навыки современного человека.
Навыки сотрудников, необходимые для работы в ОЦО «Магнит»
Согласно исследованию HeadHunter, в топ востребованных профессий в России входят менеджеры по продажам и менеджеры по работе с клиентами, продавцы и кассиры, водители, бухгалтеры, программисты и разработчики. На рынке огромное количество их резюме. Это, за исключением водителей, основные кандидаты для многофункциональных центров обслуживания. Вместе с тем, сейчас очень трудно найти нужного специалиста в команду ОЦО.
Конечно, нам хотелось бы видеть в своей команде молодых, инициативных и стрессоустойчивых сотрудников, которые будут работать с высокой интенсивностью. Сотрудников, которые, несмотря на стресс, будут находить общий язык с клиентом и полностью соответствовать требованиям клиентоориентированного подхода. А еще было бы здорово, чтобы наши сотрудники работали с интересом, во имя поставленной цели, и не требовали к себе каких-то преференций и больших заработных плат. При этом, когда нужно будет менять функционал, то сотрудники в самых лучших принципах работы летучих команд возьмут на себя инициативу и пойдут работать в соседнее подразделение/управление не задавая вопросов.
Вы улыбнулись? Ведь это выглядит как фантастика, потому что таких кандидатов на рынке нет.
Именно поэтому важно научиться выстраивать работу с кандидатом, а затем и с сотрудником, начиная с момента оценки его при проведении первичного интервью и заканчивая подходами по его постоянному развитию а, в худшем случае, подходами по расторжению трудового договора (неважно, по чьей инициативе).
По моей оценке, качество профессиональных навыков кандидатов с каждым годом снижается. Это касается даже тех, кто окончил специализированные ВУЗы. Иногда складывается впечатление, что в учебных заведениях не обучают профессиональным знаниям. Если раньше к нам приходили кандидаты, владеющие предметом по основному профилю, мы это видели в ходе интервью и четко понимали, что другим необходимым компетенциям мы обучим сотрудника в процессе работы, то сейчас перед собеседованием мы в письме-приглашении на интервью отправляем список нормативных актов, которые кандидату нужно изучить, чтобы пройти собеседование. Казалось бы, что может быть проще: изучить нормативные документы по основному профилю деятельности (их немного, учитывая обычно узкую специализацию в ОЦО) и на собеседовании ответить на простые вопросы по этим документам. Но даже после этого к нам приходят кандидаты, которые не могут ответить на простые вопросы. Это подтверждает, что на первом месте при найме сотрудников остается навык обучаемости, который можно оценить во время собеседования и далее во время испытательного срока.
Второе по важности качество кандидата – ответственность. Ведь ОЦО должны выполнять свои обязательства перед клиентом. Именно доверие клиента в том, что ОЦО выполнит все заявленные обязательства и договоренности, – залог успеха ОЦО. Также мы нацелены на то, чтобы наши сотрудники были исполнительными, работоспособными и внимательными, потому что в ОЦО работают с документами, в основном с финансовыми, отвечают за оплаты, формируют отчетность, и здесь очень важны данные качества. А еще сотрудники ОЦО должны быть стрессоустойчивыми, ведь работа в ОЦО часто сопряжена с пиковыми нагрузками и контактами с клиентом.
Казалось бы, это стандартные требования к любому кандидату в любой компании, по любой профессии – нужен исполнительный, обучаемый, ответственный сотрудник. Но дальше встает вопрос, сможем ли мы с такими сотрудниками достичь цели, которые стоят перед современным ОЦО? К современным ОЦО довольно высокие требования. Мы должны заниматься оптимизацией и цифровизацией сквозных процессов; обеспечивать постоянный рост операционной эффективности; быть проводниками законодательных изменений, в том числе для бизнеса; сопровождать в качестве экспертов стратегические проекты компании; обеспечивать клиентский сервис и т.д. Соответственно, важно мыслить на два шага вперед. И тогда мы понимаем, что для достижения основных целей ОЦО, обеспечения оптимизации затрат, повышения лояльности клиентов, эффективности процессов и роста вовлеченности персонала, базовых навыков, с которыми мы ищем кандидатов на входе, недостаточно.
Получается, что портрет ключевого сотрудника ОЦО несколько другой. Это сотрудник, который может самоорганизоваться, у него есть навык саморегуляции, принятия решений, оптимизации достижений, а также навык работы с информацией. У него высокая личная эффективность, хорошие деловые качества. Он ориентирован на результат и разбирается в информационных технологиях. Работник в современном ОЦО должен быть гибким в принятии решений, уметь работать в команде. В общем, получается человек-оркестр, который знает и умеет многое. Отсюда вытекает вопрос – как получить такого сотрудника и сколько таких специалистов необходимо от общей численности? Допустим, в ОЦО с численностью в 2 тыс. сотрудников работает 2 тыс. таких специалистов. Сколько по времени они проработают в компании? Скорее всего, они проработают в компании не более 6 месяцев, после чего им станет неинтересно, и они уволятся.
Программа развития сотрудников
Когда я формировала программу развития сотрудников ОЦО на 2023 год, я постаралась разложить основные требования к сотрудникам в рамках модели компетенций компании «Магнит» в привязке к основным направлениям развития ОЦО. Получилась матрица навыков, которые необходимо развивать, чтобы достигнуть основных целей ОЦО. Были выделены следующие компетенции для развития: сотрудничество, коммуникабельность, стратегическое и системное мышление, умение работать в команде, открытость, гибкость, аналитические способности, работа с информацией, критическое мышление, лидерство, ориентация на результат, наставничество. Набор компетенций для развития отличается в зависимости от целей, которые стоят перед той или иной группой сотрудников.
Эта матрица позволяет четко оценить, сколько сотрудников и с какими навыками нам необходимо включить в ту или иную программу развития.
Иными словами, у нас есть линейка массовых должностей, которые отрабатывают основной объем задач и операций, эксперты, линейка менеджеров среднего звена (линейные руководители- руководители секторов, начальники отделов), сотрудники подразделений по стратегии и развитию ОЦО и руководители более высокого уровня.
Для того чтобы покрыть наши потребности, в компании выстроена система развития персонала. Поскольку мы хотим, чтобы наши сотрудники понимали базовые принципы работы с информацией, давали предложения по улучшениям и оптимизации, для линейных сотрудников мы выстроили программу развития базовых и продвинутых навыков владения Excel. Этих сотрудников мы обучаем и сертифицируем желтым поясом Lean Six Sigma, который включает теорию LSS, опыт участия в соответствующих проектах, а также практические навыки применения инструментов LSS. Также для персонала доступны вебинары и обучающие курсы по каждому выделенному для развития блоку.
Для сотрудников более высокого уровня экспертизы и для руководителей, которые работают над основными целями ОЦО, мы разработали программу обучения в соответствии с нашей корпоративной методологией развития. Она предполагает разработку программы обучения под конкретного сотрудника с составлением индивидуального плана развития. Это позволит подтянуть и прокачать ключевые компетенции, необходимые для выполнения стоящих перед нами задач.
Требования к руководителям в современном мире
К руководителям требования тоже несколько изменились. Теперь руководитель должен своими действиями нивелировать риск нестабильности и неопределенности современного мира. У него должна быть разработана стратегия развития компании\предприятия\подразделения, ему важно четко понимать, куда двигаться, а также уметь четко донести задачи и цели до своих работников.
Руководитель нового формата – не тот, кто сидит в кабинете, а тот, который может быть рядом со своими сотрудниками. Работники всегда должны иметь возможность задать ему вопрос, получить ответ и понять, куда двигаться дальше. Это простые отношения, когда подчиненные не боятся руководителя и не скрывают от него возможные недоработки и оплошности.
Руководителю важно уметь расставлять приоритеты и подводить промежуточные итоги, при этом не замалчивать достижения и говорить об этом своей команде. Также важно помнить, что быстрота противодействует неоднозначности. От того, как быстро руководитель принимает решения и ориентируется в процессе, зависит уверенность команды в правильности работы и будущем прогрессе.
