Главная
В прошлой статье я рассказала о мегатрендах, их влиянии на индустрию ОЦО и о том, как мы «ломаем их об себя». Сегодня поделюсь уже личным опытом руководителя общего центра обслуживания, выстраивающего долгосрочную стратегию с опорой на эти устойчивые глобальные тенденции.
Алгоритм работы «Северсталь – ЦЕС» со стратегически значимыми инициативами
- Отбираем наиболее актуальные для нас тренды;
- Думаем, как применить их к своим клиентам, сотрудникам и процессам с учётом особенностей каждого;
- Составляем собственную матрицу трендов с учётом текущих условий, ресурсов и прогнозов по перспективам;
- Выделяем в проекты по направлениям;
- Формируем дорожную карту реализации проектов на удобный горизонт планирования (по каким-то это 5-летний план, по другим, допустим, 2-летний).
Составленная дорожная карта уже прекрасна сама по себе: она основана на мегатрендах, внутренней аналитике, учитывает особенности вашего бизнеса и применима к нему, сегментирована по направлениям, а значит, характеризует вас как замечательного управленца. Но её разработки недостаточно! В вашем плане должны быть ФИО конкретных людей, ответственных за реализацию каждого из проектов дорожной карты развития компании;
- Назначаем ответственных;
- Инициируем и контролируем определение направленных на реализацию проектов мероприятий, их синхронизацию/запараллеливание с текущей деятельностью и санкционируем выделение соответствующих ресурсов;
- Включаем дорожную карту в процесс еженедельного стратегирования.
На первый взгляд, «недельный горизонт» и «стратегирование» – вещи несовместимые. Однако именно такие короткие отрезки необходимы, чтобы держать руку на пульсе: что для реализации поставленных целей делается в рамках каждого из проектов, а что нет и почему; какую аналитику собрали, что демонстрируют графики, какие выводы можно сделать из полученных данных и т.д. При необходимости, например, серьёзном изменении каких-то значимых условий, можно будет сделать корректировку тактики без существенных для компании потерь и негатива для команды.
Куда и зачем бежим?
Работа, направленная исключительно на соответствие трендам, бесполезна. Поэтому у каждого из ваших запланированных проектов должна быть чёткая цель, которую можно оцифровать.
Например:
- Сокращение операционных затрат на 30%;
- Приём заказчика на обслуживание за 7 дней;
- Сведение показателей текучести персонала к нулю и т.д.
При этом важно ставить перед собой цели одновременно осязаемые и амбициозные, чтобы их было и возможно, и интересно достигнуть.
Ну и конечно, не хватайтесь за первую же (или вообще каждую) идею по оптимизации работы и не стремитесь к соответствию трендам «просто чтобы было» или «потому что так делают все». Во-первых, не все. Во-вторых, несмотря на всё многообразие путей и инструментов для развития, решение о том, что именно и по каким причинам будет уместно для бизнеса, принимает его руководитель – взвешенно и обоснованно, опираясь на свой опыт, на личные представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо» для компании, и на команду.
Выстраивайте свои процессы таким образом, чтобы сотрудники постоянно генерировали идеи, и у вас, как руководителя, была возможность выбора лучших – и инициатив, и реализаторов.
Вместо послесловия: не забывайте регулярно выгуливать свою белку!
Недавно у нас был тренинг по креативному проектированию. Его ведущая неожиданно произнесла интересную фразу: «Сейчас мы с вами будем выгуливать белку».
Мы посмеялись, на секунду переключились, но наши ассоциации с этим милым зверьком быстро исчезли, когда ведущая пояснила: «Я говорю о белке в колесе».
Мы, руководители, часто слишком сосредоточены на текущих делах. Задачи и проблемы сыплются нескончаемым потоком, и наша внутренняя «белка» быстрее и быстрее раскручивает своё колесо.
Однако иногда необходимо остановиться и выпустить её «погулять»: только отстранившись от рутинных для руководителя дел и отдышавшись, вы сможете напитаться новыми идеями. Иначе что сможете принести верящей в вас команде и своей компании?
