Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

16 лет «плоской» структуры «Гринфина» – это достижение культуры сильных лидеров

3 ноября, 2023

Светлана Корчинская, руководитель центра качества и операционной эффективности «Гринфина», рассказала, что необходимо учесть при переходе на «плоскую» организационную структуру и как в ней мотивировать сотрудников.

Главные 4 принципа «плоской» организационной структуры – прозрачность, доверие, технологии и коммуникации. Без этого фундамента её не построить. Рассмотрим детальнее каждый пункт.

Прозрачность

В «плоской» организационной структуре невозможно отгородиться от сотрудников. Все всё знают, поэтому процессы тут максимально прозрачны.

Доверие

Как я говорила в прошлой статье, здесь у руководителя нет времени на микроменеджмент, а сотрудники должны быть максимально ответственными. Директор должен доверять работникам, а работники – директору.

Технологии

Я имею в виду, не только ИТ-технологии (роботизацию, автоматизацию и т.д.), но и технологии процессов и принятия решений. Правила игры должны быть понятны всем. Все должны знать, кто чем занимается. Здесь нет контролирующих звеньев, поэтому без четких правил можно получить хаос. Например, Наталья думала, что задачей Х занимается Анатолий, Анатолий думал – Антон, Антон думал – София, София была уверена, что это задача Натальи. В итоге этой работой не занимался никто.

Коммуникации

Эти правила коммуникаций не новы и применяются в любой структуре, но в «плоской» их исполнение становится особенно важным.

Говорите на понятном людям языке

Приведу собственный пример. Собеседовала девушку. Замечательный кандидат, привели её по рекомендации. В конце я ей говорю:

«Всё отлично! Наши “эйчары” с вами свяжутся. Вам надо будет то-то и то-то сделать».

Она кивнула, попрощалась и ушла. Потом подруга, которая её и привела, рассказывает:

«Она не поняла, кто такие “эйчары”».

То есть аббревиатуру, к которой мы привыкли, и нам кажется, что это обычный сленг, люди могут не понять. К подобному нужно быть готовым и подстраивать свою речь под собеседника.

К тому же в культуре нашей страны не принято переспрашивать. Зачастую, если человек не понял своего собеседника, он не признается в этом. Покивает, сделает вид, что всё понятно, уйдет и будет долго думать, что же ему только что сказали. В бизнесе эта ситуация может стать «бомбой замедленного действия».

Говорите на языке решений, а не проблем

Не тратьте время на поиски виноватых и рефлексию. Принимайте ситуацию и думайте над тем, как из нее выйти, и как в следующий раз не допустить повторения.

Поясню. Ваш сотрудник Иван пришел к вам и говорит:

«Помогите, Петр Петрович из ООО “Такого-то” не прислал договор, но требует от нас выполнения наших обязанностей».

Другими словами, Иван пришел к вам с проблемой, не попытавшись её предварительно решить. Вместо этого он принес её вам, чтобы переложить решение на ваши плечи. Это пример «языка проблем».

Другая ситуация. Иван пришел к вам и говорит:

«Петр Петрович из ООО “Такого-то” не прислал подписанный договор, но требует от нас выполнения обязательств. Я перепроверил все каналы поступления договоров. Договор не приходил. Предложил Петру Петровичу продублировать договор. Предупредил, что до момента получения оригинала мы не сможем начать исполнение обязательств. Все верно?». То есть сотрудник уже продумал варианты решения проблемы. Это пример «языка решений».

Откажитесь от «запретных тем»

Если руководство отказывается говорить на неудобные темы, то сотрудники додумают сами. Причём зачастую их домыслы будут хуже реальности. По этой причине лучше говорить открыто: «Сложилась такая-то ситуация. Мы понимаем риски и ищем решение».

Поощряйте сотрудников высказываться

Каждый может увидеть то, что не заметили его коллеги. Важно, чтобы он не боялся поделиться своим открытием. При этом обращайте внимание на опыт и компетенции человека, а не на его номинальную должность. К сожалению, в иерархических структурах часто бывает, что последнее слово за руководителем, только потому, что он босс. И неважно, прав он или нет.

Роль руководителя в плоской структуре

В плоской структуре нет места просто руководителю, только лидеру. Отличие одного от другого привёл Джон Максвелл в своей книге «Воспитай в себе лидера 2.0»:

«Руководители командуют работниками. Лидеры обучают их. Руководители зависят от авторитета. Лидеры – от готовности людей следовать за ними. Руководители внушают страх. Лидеры разжигают энтузиазм. Руководители говорят “я”. Лидеры говорят “мы”. Руководители ищут виновников неполадок. Лидеры устраняют неполадки. Руководители знают, как надо делать. Лидеры показывают, как делать. Руководители приказывают: “Идите”. Лидеры говорят: “Давайте пойдем!”».

Ещё мне очень нравится цитата американского юриста Ральфа Нейдера: «Задача лидеров в том, чтобы было больше лидеров, а не в том, чтобы было больше тех, кто следует за лидером».

Поясню, в чем её суть. Конечно, всем руководителям нравится быть впереди команды и вести людей за собой. Но в «плоской» структуре сотрудники идут не за лидером, а рядом с ним. И руководителю нужно принять этот факт. Сделать полшага назад, передать больше обязанностей и ответственности команде.

Карьерный рост и мотивация сотрудников при «плоской» структуре

Карьера в организациях с развитой иерархической и «плоской» структурами отличается, как подъем по лестнице и восхождение на гору.

С одной стороны, по лестнице подниматься проще: понятная и привычная траектория. С другой, чтобы встать на следующую ступеньку, нужно несколько условий. Например, ступенька перед вами должна быть свободна, потому что не может два человека стоять на ней вместе.

В противовес карьера в «плоской» организационной структуре. Ступенек нет, ограничений нет. Зато вы можете двигаться ежедневно. Каждый день непрерывно развиваться сами и развивать своих сотрудников. По сути, в «плоской» структуре есть только один измеритель вашего веса в компании – не название вашей должности, а уровень принятия решений и степень свободы высказываний и действий. Когда сотрудники понимают это, они уже не могут вернуться обратно в иерархическую структуру. Это билет в один конец.

Однако нужно понимать, как говорил Зигмунд Фрейд, «большинство людей в действительности не хотят свободы, потому что она предполагает ответственность, а ответственность большинство людей страшит». Получается, что на фоне кадрового дефицита вы вынуждены дополнительно отсеивать людей, которые не хотят брать на себя ответственность, то есть тех, кто не способен прижиться в «плоской» структуре.

Инструменты для построения и поддержания «плоской» структуры

В этом году «Гринфину» исполняется 16 лет. С самого основания у нас действует «плоская» организационная структура. Мы осознанно приняли такое решение и старательно его поддерживаем. Я сейчас не говорю о холдинге в целом, только об ОЦО. Итак, что нам в этом помогает.

Сильные лидеры

16 лет «плоской» структуры «Гринфина» – это достижение культуры сильных лидеров. Подробнее о лидерстве я говорила выше.

Концепция HR-Zero

У нас нет HR-директора. Большинство его функций лежит на руководителях направлений и групп. Они сами подбирают сотрудников в свою команду. Отдельно у нас есть только руководитель направления обучения и развития персонала.

Система KPI

KPI должны быть у всех сотрудников, иначе легко увлечься и уйти в задачи, которые должны выполнять другие люди. Помните фильм «Служебный роман»? Там Шурочка собирала «на Бубликова» по 50 копеек. И ей потом напомнили, что вообще-то её брали в бухгалтерию. Чтобы избежать подобных ситуаций, у каждого работника должны быть личные KPI.

Повременно-премиальная система оплаты труда

Мы учитываем, сколько сотрудники сделали. То есть учитываем выработку. Знаю, что многие это делают, но у нас есть особенность – мы не установили верхнюю планку.

То есть заработок сотрудника ограничен только общим объемом работы ОЦО. Если вдруг он один сделал всю работу, то деньги он получит за всю эту работу.

Наставничество как система развития сотрудников

В «Гринфине» за каждым новым сотрудником закрепляется наставник. Задача наставника – вывести новичка на производственную мощность за 2 месяца. Вместе они составляют план адаптации и отслеживают движение по нему.

Lean-лаборатория

Мы выстроили систему непрерывных улучшений, которая в первую очередь построена на системе подачи идей. Подавая идеи и видя их реализацию, сотрудники в «плоской» организационной структуре видят и собственный рост, потому что их решения напрямую влияют на судьбу компании.

Чек-лист готовности к переходу на «плоскую» структуру

Вместо заключения поделюсь с вами чек-листом, который поможет определить готовность вашей компании к переходу на «плоскую» организационную структуру:

  • изменение необходимо (есть проблематика, которую решает «плоская» структура);
  • переход экономически оправдан;
  • изменение поддерживает топ-менеджмент;
  • есть сильные лидеры, способные стать адептами изменений;
  • есть описание текущей структуры и культуры управления, понимание необходимых шагов для перехода к «плоской» структуре;
  • сформировано понимание необходимости изменений у коллектива;
  • определены участники оперативных групп для разработки планов по переходу на «плоскую» структуру в подразделениях;
  • составлены планы перехода, определена ответственность участников.

И помните! Плоскость структуры определяется временем реакции на изменение и отклика на задачу, а не штатным расписанием.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Светлана Корчинская
Должность: Управляющий директор
Компания: Highland Gold

справка о компании

Полное название
ООО «Гринфин»
Города присутствия
Красноярск, Воронеж, Новомосковск
Функции

  • Бухгалтерский и налоговый учеты;
  • Составление всех видов отчетности: бухгалтерской, налоговой и статистической, управленческой;
  • Сопровождение налоговых и аудиторских проверок;
  • Единый расчетный центр;
  • Сопровождение кадрового делопроизводства;
  • Расчет и выплата заработной платы;
  • Транзакционный офис сопровождения закупок;
  • Проверка и контроль смет.

вам может понравиться

Юлия Лукьянова, заместитель начальника Управления по взаимодействию с федеральными органами государственной власти X5 Group, поделилась с Центром компетенций ОЦО опытом внедрения и применения МЧД в своей компании
Они обеспечивают легкую координацию и бесперебойное взаимодействие между членами команды, работающими из любого места и в любое время.
Ирина Французова, руководитель ЦЕС «Силовые машины», рассказала Центру компетенций ОЦО о роли лидера в формировании эффективной команды.
Всегда есть возможности научиться чему-то новому. Эксперты предлагают ОЦО в эпоху нестабильности обратиться к специалистам, привыкшим к кризисам и напряженной работе – сотрудникам больниц.
Кира Лапина, генеральный директор компании «Северсталь – ЦЕС», рассказала, как руководителю выстраивать работу общего центра обслуживания, чтобы компания оставалась актуальной и конкурентоспособной.
У работы из дома есть минусы. Главный – наличие многих отвлекающих факторов, которые способны легко нарушить рабочий процесс. Как же не допустить этого?

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности