Главная
В ЦЕС «Силовые машины» работает меньше 200 сотрудников, которые обслуживают более 15 тыс. работников 19 предприятий компании.
Такой масштаб невозможен без руководителей-лидеров.
Кто такой лидер и что значит эффективная команда
Лидер (от англ. leader) – ведущий, первый, идущий вперед. У лидеров есть несколько характеризующих их признаков:
- проявляет высокую активность, инициативу;
- оказывает влияние на других;
- действует в соответствии с ценностями;
- владеет информацией;
- является ролевой моделью;
- принимает ответственность не только за свои действия, но и за результаты команды.
Также лидер играет главную роль в формирования команды. Команда – это группа, объединённая общей целью. Для себя мы ещё вывели определение эффективной команды – «один за всех и все за одного». Другими словами, это группа людей, которая работает, как единый организм. Создать такую команду может только лидер с соответствующими качествами
Без всего вышеперечисленного лидер не сможет выполнять 4 своих главных функции:
- объединение людей;
- защита интересов своей команды и каждого своего сотрудника;
- внедрение перемен и нововведений;
- организация деятельности, которая позволит достичь максимальных результатов при минимальных ресурсах.
Шкалирование – полезный коучинговый инструмент в работе лидера
Мы в ЦЕС «Силовые машины» очень любим этот инструмент за его простоту, гибкость и универсальность. То есть применять его можно и во всей компании, и в коллективе из 15 человек, и работая с сотрудником один на один. Но у этого инструмента есть и другие преимущества:
- способствует раскрытию потенциала;
- расширяет видение;
- если применяется в команде, позволяет всем её участникам находиться на одном уровне понимания;
- дает возможность «съесть слона по частям»;
- позволяет отследить динамику изменений.
Шкалирование – это одна из базовых техник, используемых в коучинге, которая помогает определить конечный результат, прописать его критерии и разбить весь путь к цели на более мелкие шаги.
Алгоритм применения шкалирования в рамках работы с командой
- Определите цель, задачу или вопрос для решения/разбора ситуации.
- Попросите разъяснить, что для команды подразумевает оценка 10. Например, задайте вопрос: «А что для вас будет 10 из 10 в решении этой задачи?». Важно дать высказать все желания, даже если они кажутся нереальными. Зачастую в таких беседах всё же появляется список из вполне достижимых пунктов. Когда все они собраны, команда лучше видит свою цель.
- Предложите оценить текущее состояние по десятибалльной шкале от 1 до 10. Этот шаг показывает субъективную оценку существующей реальности.
Если в предыдущем пункте все выражали своё мнение открыто, то здесь лучше всё сделать инкогнито. Так сотрудники точно выскажут своё мнение честно. Пусть каждый возьмет лист и поставит на нём свою оценку.
После чего листы можно собрать и выяснить средний балл.
- Озвучьте его и составьте список из того, «что уже есть на текущий момент». Важно показать, что для достижения десятки команда стартует не с нуля, а допустим, с семи. То есть уже достигнуто что-то на семерку. Что именно?
- Выясните, в чем будет заключаться разница между текущим состоянием и желаемым результатом. Например, задайте вопрос «Чего не хватает сейчас до десятки?» и запишите все высказанные пункты. В этот момент команда раскрывается, формируется список, и мы понимаем тот пул задач, с которыми нужно работать.
- Сформированные пункты разделите на 2 категории: те, на которые есть возможность повлиять, и те, на которые крайне трудно оказать влияние. Затем поясняем сотрудникам, почему те или иные задачи вошли во вторую категорию. После чего приоритизируйте пункты из первой.
- По итогам проработайте действия для решения задач из пунктов, на которые можно повлиять. Пропишите этапы, ответственных и сроки.
Обязательно выделите первые шаги, которые команда сможет сделать сегодня-завтра. Это необходимо, чтобы сохранить нужный настрой. Подойдёт любое простое действие: отправка письма, просмотр фильма и т.д.
- Отслеживайте прогресс выполнения задачи на следующей встрече или в рабочем порядке.
Важно! На каждом шаге обязательно выслушивайте каждого участника команды. Даже если он согласен с предыдущими спикерами, важно чтобы он озвучил, с чем именно он согласен. Каждый сотрудник должен понимать, что он участвует в обсуждении и его мнение влияет на формирование оценки, задач и т.д.
Наш опыт шкалирования
Мы часто применяли этот инструмент, работая one-to-one, но однажды пришлось применить его в группе. Один из наших отделов переживал период турбулентности. Сменился руководитель, часть сотрудников собралась уходить, во всем коллективе чувствовалась напряженность. Мы решили собрать команду, чтобы выяснить, что же происходит. В кулуарах участники будущей встречи были настроены категорично: «Мы ничего не расскажем». На встречу они пришли с таким же четким намерением.
В качестве темы для обсуждения мы выбрали «Работа моей мечты». Уже на втором шаге, мечтая о том, что нужно для десятки, они забыли о негативном настрое и начали раскрываться. В итоге мы оценили текущую ситуацию и разработали перечень мероприятий, который устроил всех. С этой командой мы встречались раз в месяц на протяжении полугода для реализации восьмого шага. Все её участники говорили:
«На этих встречах мы узнали друг о друге больше, чем ежедневно работая за соседними столами!»
Эксперимент оказался удачным, после чего мы стали применять шкалирование в группах. И оно уже много раз показывало свою эффективность в самых разных ситуациях.
Мы использовали его в работе с руководителями, обсуждая с ними темы «Супер команда» и «Мой идеальный ОЦО», и в работе с сотрудниками, поднимая темы «Работа моей мечты», «Work-life balance», «Личная эффективность», «Взаимодействия в команде», «Признание» и др.
Помимо конкретных мер, участники встреч получали и важные инсайты. Например, руководители понимали, что их состояние влияет на атмосферу в команде, а сотрудники осознавали, что сами могут сделать текущую ситуацию лучше, не дожидаясь решения сверху.
В следующей статье я расскажу о важности коэффициента жизненной энергии и почему его так важно поддерживать в руководителях ОЦО.
