Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

Опыт внедрения Школы руководителя в ЦСР ЕВРАЗ

3 мая, 2024

Людмила Сорокина, генеральный директор ЦСР ЕВРАЗ, рассказала Центру компетенций ОЦО, как и зачем в её компании развивают руководителей.

Я работаю в сфере ОЦО 13 лет. И за это время убедилась, что многое зависит от компетенций руководителя: внедрение и работа системы качества и эффективности, производительность сотрудников, вовлеченность и лояльность персонала. Школа руководителей стала своего рода агрегацией всего опыта, который я получила в сфере ОЦО. У ЦСР ЕВРАЗ есть своя специфика. Во-первых, возрастные группы. В Новокузнецке, где располагается наш ОЦО, наблюдается дефицит кадров. Молодые специалисты предпочитают покидать город или сразу после школы, или после окончания вуза. Из 900 сотрудников ЦСР более 50% возраста 40+. Во-вторых, часть руководителей ЦСР – как управленцы со стажем, так и совсем молодые, которые до Школы руководителя (а некоторые и сейчас) были искренне уверены, что они уже всё знают и умеют, либо не понимали, зачем им учиться, ведь всё «приходит с опытом». Некоторые важные управленческие компетенции и практики находились на разных уровнях развития, например:

  • мотивация сотрудников («Давайте дадим много денег, вот и вся мотивация!»);
  • налаживание коммуникаций с коллегами из других отделов («У меня все работает, проблема в других»);
  • эффективное делегирование («Я переслала письмо по электронной почте с надписью “В работу”, что ещё нужно?») и т.д.

 

Другими словами, в какой-то момент я поняла, что у руководителей не хватает необходимых компетенций, чтобы двигаться вперед в том темпе, который диктует окружающий мир, отрасль и ЕВРАЗ.

Предпосылки открытия Школы руководителя

Лучше всего их отображает видео.

Портрет руководителя ЦСР

Схематично он выглядит вот так:

портрет руководителя

Формировала его я не одна, а вместе с бизнесом. Наш заказчик как-то сказал нам:

«Ребят, нам нужно, чтобы вы как ОЦО были устойчивой платформой. Чтобы ни ветра, ни течения, ни что-то ещё вас не раскачивало. Мы, как бизнес, можем менять курс и порт назначения, бороться с ветрами и бурями, но от вас мы ждем устойчивости, поддержки наших процессов, несмотря ни на что».

Такую стабильность и должны обеспечить руководители, которые соответствуют вышеуказанному портрету. Оглянувшись, мы поняли, что растить и развивать таких лидеров нужно самим.

Создание Школы руководителя

Если честно, то этот проект первоначально создавался «на коленке». Это сейчас у нас уже есть программа, структура, понимание, как и что нужно делать. Но всё это появилось со временем.

о школе руководителя

Мы не нанимали сторонних экспертов, программу разрабатывала я совместно с нашим HR-отделом. При этом на занятия по Soft мы приглашаем сторонних специалистов. Эти уроки могут быть самыми разными: актерское мастерство, публичные выступления, ведение переговоров и т.д. Иногда бывают и вовсе неординарные занятия. Например, около месяца назад в рамках такого урока мы ходили в тир. Вернулись оттуда обновленные. С осознанием, что от негативной энергии нужно избавляться, и стрельба – отличный способ сделать это. На работе, конечно, в людей стрелять нельзя и бить их тоже, но в фитнес-зоне у нас стоит Герман (тренажер для бокса), руководители с удовольствием используют его. Вечерами. «Чтобы подчиненные не видели», – так они объяснили мне выбор времени суток. Молодые сотрудники, кстати, не стесняются и ходят к Герману в любое время. Если мы слышим грохот, то не волнуемся, просто кто-то выплескивает свой негатив.

Герман в ЦСР ЕВРАЗ

Почему мы выбрали гибридный (онлайн и офлайн) формат обучения? У наших руководителей гибридный формат работы, поэтому часть времени в офисе нас просто нет. Онлайн даёт возможность обучаться, где бы мы ни находились, офлайн – пообщаться вживую, что тоже важно и нужно.

У всех участников программы есть обязательства. Не устные, каждый «школьник» написал такое сам себе в свободной форме: зачем ему учиться, что он будет делать ежедневно, как будет участвовать в занятиях и активностях, что ожидает получить от обучения. Также мы ведем журнал посещаемости и календарь встреч с менторами. Если руководитель не справляется с программой, то он исключается из Школы. У нас уже было 2 прецедента. Двое руководителей были отчислены.

Сейчас в программе участвуют 26 из 62 работающих в ЦСР ЕВРАЗ руководителей. Другими словами, не все на это пошли. Те, кто не захотел учиться в Школе, искренне уверены, что и так всё знают (спойлер: в августе 2024 года стартует второй поток Школы, куда войдут остальные руководители ЦСР). При этом они вынуждены меняться, потому что ЦСР ЕВРАЗ работает по единым правилам, шаблонам и в единой структуре. Просто сделать это им куда сложнее, так как они вынуждены самостоятельно изучать нововведения. К слову, теория у нас лежит в общем доступе, то есть ознакомиться с ней может любой руководитель, а не только участник Школы.

Конечно, даже согласившиеся участвовать в программе, не сразу восприняли её с энтузиазмом. Например, некоторые сидели за партами, всем видом показывая, что им известно всё:

– Типология личности? Да, знаем мы.

Но, когда открывался слайд с типологией, они признавали:

– Ой! Не знаем.

Или

– Делегирование? Да я же каждый день делегирую задачи. Вот только утром отправила письмо подчиненному с перечнем.

– Но это не делегирование. Отправить письмо недостаточно…

– Это как? 20 лет схема работала, а теперь недостаточно?

Структура и программа обучения

В основном один модуль у нас занимает месяц. Исключением стал только модуль «Ситуативное лидерство», который был вдвое больше по времени.

программа обучения

 

Наш учебный год, как видите, начался в августе. Почему именно с блока «Типология личности»? Думаю, каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудник не показывает высокую производительность. При этом ни мотивация, ни наказания, ни разговоры, ничего не помогает. Как правило, это означает, что человек находится не на своём месте. Например, у него социальный мотив, то есть на работу он приходит «потусить». Бесполезно требовать от него складывать цифры днями напролет. Лучше воспользоваться его умениями по-другому, с большей пользой для компании – поставить на участок, где необходимо сплотить коллектив. Такой человек отлично справится с этой задачей.

Каждый модуль у нас разделен на несколько блоков.

блоки модуля школы руководителя

Помимо теории и практики у нас предусмотрена необходимость чтения дополнительной литературы и просмотра фильмов. Например, в рамках первого модуля мы читали «Кандидат. Новичок. Сотрудник» (автор Светлана Иванова). В ней помимо другой важной информации есть таблица, которой очень удобно пользоваться в работе.

Если книги у нас нон-фикшн, то фильмы мы смотрим не документальные, просто известные и интересные. Но не только смотрим, а рефлексируем над тем, что видим на экране. Например, после просмотра ленты «Служебный роман» мы обсудили, к каким типам личности относятся герои этого кино и почему.

Менторство

Это один из блоков, но он настолько важен, что я решила выделить его в отдельный подраздел. Эта практика «взорвала» мозг и руководителям, которые выступали в роли менторов, и тех, кто был менти, то есть приходил к ментору за советом. В организации этого блока обучения у нас есть несколько правил:

  1. Участники программы сами выбирают себе менторов (теперь). Стартовали мы с закрепленных связок «один ментор – 3 менти», и выбрать другого было нельзя. Но уже в январе скорректировали подход после обратной связи «школьников». Как я говорила выше, у нас все руководители с огромным опытом. А он подразумевает не только приобретение знаний, но и опыт личного взаимодействия. Чтобы нечаянно не поставить в одну связку «ментор-менти» руководителей, которые не смогут друг с другом эффективно взаимодействовать (а менторство – это про помощь и поддержку), мы разрешили выбирать для сотрудничества тех, с кем комфортно. При этом ограничивая количество менти на 1 ментора. Для этого действует система календарей менторов, и менти видят, к кому можно попасть.
  2. Нельзя выбирать ментором своего непосредственного руководителя. Например, представители бухгалтерии могут пойти в юридический отдел, контактный центр и т.д., но не к начальнику департамента по финансам и учету.
  3. Прийти к ментору нужно с управленческим кейсом. То есть менти не может прийти с пустыми руками и время встречи потратить на размышления «а что бы такое спросить?». Кейс может быть любым, например, необходимость увольнения сотрудника.
  4. У менти нет обязательства использовать совет ментора. Он может просто послушать коллегу и сделать по-своему. Но такое общение всё равно обогащает и даёт возможность получить мнение со стороны. Были практики, когда менти с одним и тем же кейсом ходил к трем менторам, и это помогло ему решить ситуацию с проблемным сотрудником самым лучшим образом.

 

В Школе руководителей есть 7 менторов. Это я, как генеральный директор и опытный руководитель, и еще 6 руководителей линейки n-1.

У работы с ментором есть 4 главных преимущества. Он:

плюсы наличия ментора

Сами менторы также получают бонусы от своей деятельности:

преимущества для ментора

Boost-camp

Эту активность мы запустили в 2024 году. Что же такое Boost-camp? Это площадка, где мы обмениваемся претензиями друг к другу. Когда мы проводили его впервые, активность была низкая. Участники, чтобы «не обидеть», ограничивались общими фразами. Таких общих фраз собралось на 26 флипчартов. И когда все ученики посмотрели на них внимательнее, желание «не обидеть» не помогло. Обычная ситуация тех дней была такая:

Подходит кто-то из сотрудников почитать, что же написали его коллеги: «Вообще они молодцы! Но вот хотелось бы, чтобы бухгалтера…». И тут бухгалтера: «Вот значит как?! Кто это написал? Контактный центр? Сейчас мы поправим свой флипчарт о вас!».

И так с каждым отделом.

Или «разборки» один на один после вежливых «Спасибо за конструктивную критику и обратную связь!» при всех.

В общем, Boost-camp – это не создание райского уголка, где всем комфортно, это один из эффективных способов определить слабые места в процессах, коммуникациях, чтобы потом их устранить.

Кратко механизм этой работы выглядит так:

  1. Участники пишут свои претензии;
  2. Тот, кому адресована претензия, читает её и отделяет факты от эмоций. Если претензия сводится к «ты мне не нравишься», она снимается. Если есть факты, то нужно «прожить» с этим, принять их и общими усилиями придумать, как проблему решить.

 

Иногда на Boost-camp вскрываются глобальные недоработки процессов. Например, мы поняли, что у нас нет ряда важных контрольных процедур. И это выяснилось только спустя 7 лет работы ОЦО!

Конечно, при запуске Boost-camp нужно быть готовым к конфликтам и заранее продумать варианты их решения, потому что почти никому не нравится критика. Так что эта деятельность нелегкая, но очень эффективная, поэтому я всем советую её внедрить.

Трудности запуска и работы Школы руководителя

О первой я говорила выше – убежденность «Я и без вашей школы всё знаю. Столько лет работаю!».

Вторая – нежелание людей менять привычное положение дел и внедрять новое. Например, необходимость встреч с сотрудниками один на один у некоторых руководителей вызывала резкое отторжение: «Разговоры с людьми – это не моё!». Я старалась максимально спокойно донести: «У тебя 45 человек в подчинении. И надо как-то всё-таки с ними разговаривать». Причём не только во время работы, но и при увольнении, потому что для нас нормальной была ситуация, когда руководитель приходил и говорил:

«У меня парень уволился. Жаль. Найдите еще одного. Почему уволился? Не знаю».

То есть без разговоров тет-а-тет невозможно узнать даже причину увольнения сотрудника, чтобы, возможно, исправить ситуацию и не позволить ей повториться. Поэтому это очень важный навык и обязанность каждого руководителя.

Большинство нововведений в работе внедрялось со скрипом через «покажи» и «проговори». Например, у нас часто были такие разговоры:

– Сделала план на неделю?

– Да.

– Покажи.

– Сейчас пойду сделаю.

или

– Проговори алгоритм делегирования.

– Ну, я переслала задание.

– Молодец! Что написала?

– То-то и то-то.

– Структуру описания задачи помнишь?

– Не помню.

Вместе возвращаемся к этой теме.

То есть без контроля это не работало. При этом у нас хорошо сработало правило Fake it till you make it. То есть сначала большинство участников программы выполняли задания Школы руководителей, потому что их контролировали. Потом практика вошла в привычку, и они поняли, что приобретенные навыки действительно упрощают работу, и стали применять их по собственному желанию.

Третья трудность, которую нам удалось преодолеть, – нежелание сотрудничать с другими подразделениями: «У нас всё хорошо работает, вот у них нет. У меня прекрасный коллектив, у меня все разговаривают, что у остальных – мне неважно».

Четвертая – 2 уволившихся руководителя. Причём участников Школы. Когда мы разговаривали с ними тет-а-тет, они признались: «Люда, я многое узнал за это время и понял, что в нужный профиль вообще не попадаю. На понижение я не хочу идти, поэтому я вынужден покинуть ЦСР ЕВРАЗ».

Промежуточные итоги

Промежуточные – потому что учебный год закончится только в мае, но уже сейчас видны впечатляющие результаты. Кратко они выглядят так

Промежуточные итоги Школы руководителя

О некоторых я говорила выше. Теперь расскажу об остальных.

Во-первых, совместные занятия, особенно такие нетривиальные, как стрельба или актерское мастерство, после нескольких упражнений по которому можно посещать мастер-класс «Как преодолеть чувство позора?», сплотили команду. Для нашего ОЦО – это огромное достижение. Знаете, как приятно видеть, что руководители, которые раньше, как минимум, были равнодушны к коллегам из других отделов, а, как максимум, враждебно к ним относились, и переход сотрудника из одного подразделения в другое сопровождался «напутственной» речью «Ты Родину предал!», сегодня активно помогают друг другу.

Во-вторых, люди стали инициативнее. Даже наши заказчики это отмечают: «Люда, что ты делаешь с сотрудниками? Они постоянно что-то предлагают!».

В-третьих, выросла вовлеченность. Знаете, по чему сужу? У нас недавно прошли корпоративные соревнования по спуску на лыжах и сноуборде. И впервые за 7 лет в команде ОЦО были руководители.

В-четвертых, у руководителей выросла уверенность в собственных силах. Парадоксально. Казалось бы, они же были уверены, что всё делают правильно и меняться не нужно, но выяснилось, что на самом деле боязнь ошибки всё же была. И она не давала двигаться дальше. Сейчас же они знают, что нужно делать почти в любой ситуации, поэтому стали увереннее и спокойнее.

Развитие руководителей – это необходимость. От них напрямую зависит успех команды в целом. Можно вкладывать огромные деньги в удержание сотрудников, в создание крутого офиса и так далее, но если руководитель не умеет работать с людьми, эти инвестиции себя не оправдают.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Людмила Сорокина
Должность: генеральный директор
Компания: ЦСР ЕВРАЗ

справка о компании

Полное название
Центр сервисных решений ЕВРАЗ
Дата создания
9 сентября 2016 г.
Города присутствия
Гурьевск
Качканар
Кызыл
Междуреченск
Нижний Тагил
Новокузнецк
Осинники
Таганрог
Тула
Шерегеш
Функции

  • Финансовые услуги
  • Кадровое администрирование
  • Поддержка продаж и логистики
  • Снабжение
  • Услуги контактного центра
  • Юридические услуги
  • Вспомогательные бизнес-процессы
  • Взаимодействие с заказчиками
  • Управление качеством и эффективностью
  • Центр компетенций RPA
  • Проектная деятельность
  • Лингвистические услуги

вам может понравиться

Юлия Руднева, директор по казначейскому сопровождению бизнеса, ОЦО РОСВОДОКАНАЛ, поделилась с Центром компетенций ОЦО опытом внедрения тикетной системы в казначейской функции ОЦО.
The Hackett Group определила 10 характеристик цифровых глобальных общих центров обслуживания (GBS). Какие же из этих характеристик свойственны российским ОЦО? Давайте разбираться.
Кира Лапина, генеральный директор компании «Северсталь – Центр Единого Сервиса», рассказала о ключевых трендах развития индустрии ОЦО и том, как адаптировать к ним бизнес-стратегию.
Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ провёл исследование, чтобы выяснить масштабы распространения дистанционной занятости в российских компаниях.
Николай Жуков, руководитель проектов офиса трансформации «Ростелекома», рассказал Центру компетенций ОЦО, что необходимо сделать, чтобы проектная презентация точно потерпела крах.
Людмила Сорокина, генеральный директор ЦСР ЕВРАЗ, рассказала Центру компетенций ОЦО, как и зачем в её компании развивают руководителей.

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности