Главная
Людмила Сорокина, генеральный директор ЦСР ЕВРАЗ, рассказала Центру компетенций ОЦО, как и зачем в её компании развивают руководителей.
Я работаю в сфере ОЦО 13 лет. И за это время убедилась, что многое зависит от компетенций руководителя: внедрение и работа системы качества и эффективности, производительность сотрудников, вовлеченность и лояльность персонала. Школа руководителей стала своего рода агрегацией всего опыта, который я получила в сфере ОЦО. У ЦСР ЕВРАЗ есть своя специфика. Во-первых, возрастные группы. В Новокузнецке, где располагается наш ОЦО, наблюдается дефицит кадров. Молодые специалисты предпочитают покидать город или сразу после школы, или после окончания вуза. Из 900 сотрудников ЦСР более 50% возраста 40+. Во-вторых, часть руководителей ЦСР – как управленцы со стажем, так и совсем молодые, которые до Школы руководителя (а некоторые и сейчас) были искренне уверены, что они уже всё знают и умеют, либо не понимали, зачем им учиться, ведь всё «приходит с опытом». Некоторые важные управленческие компетенции и практики находились на разных уровнях развития, например:
- мотивация сотрудников («Давайте дадим много денег, вот и вся мотивация!»);
- налаживание коммуникаций с коллегами из других отделов («У меня все работает, проблема в других»);
- эффективное делегирование («Я переслала письмо по электронной почте с надписью “В работу”, что ещё нужно?») и т.д.
Другими словами, в какой-то момент я поняла, что у руководителей не хватает необходимых компетенций, чтобы двигаться вперед в том темпе, который диктует окружающий мир, отрасль и ЕВРАЗ.
Предпосылки открытия Школы руководителя
Лучше всего их отображает видео.
Портрет руководителя ЦСР
Схематично он выглядит вот так:
Формировала его я не одна, а вместе с бизнесом. Наш заказчик как-то сказал нам:
«Ребят, нам нужно, чтобы вы как ОЦО были устойчивой платформой. Чтобы ни ветра, ни течения, ни что-то ещё вас не раскачивало. Мы, как бизнес, можем менять курс и порт назначения, бороться с ветрами и бурями, но от вас мы ждем устойчивости, поддержки наших процессов, несмотря ни на что».
Такую стабильность и должны обеспечить руководители, которые соответствуют вышеуказанному портрету. Оглянувшись, мы поняли, что растить и развивать таких лидеров нужно самим.
Создание Школы руководителя
Если честно, то этот проект первоначально создавался «на коленке». Это сейчас у нас уже есть программа, структура, понимание, как и что нужно делать. Но всё это появилось со временем.
Мы не нанимали сторонних экспертов, программу разрабатывала я совместно с нашим HR-отделом. При этом на занятия по Soft мы приглашаем сторонних специалистов. Эти уроки могут быть самыми разными: актерское мастерство, публичные выступления, ведение переговоров и т.д. Иногда бывают и вовсе неординарные занятия. Например, около месяца назад в рамках такого урока мы ходили в тир. Вернулись оттуда обновленные. С осознанием, что от негативной энергии нужно избавляться, и стрельба – отличный способ сделать это. На работе, конечно, в людей стрелять нельзя и бить их тоже, но в фитнес-зоне у нас стоит Герман (тренажер для бокса), руководители с удовольствием используют его. Вечерами. «Чтобы подчиненные не видели», – так они объяснили мне выбор времени суток. Молодые сотрудники, кстати, не стесняются и ходят к Герману в любое время. Если мы слышим грохот, то не волнуемся, просто кто-то выплескивает свой негатив.
Почему мы выбрали гибридный (онлайн и офлайн) формат обучения? У наших руководителей гибридный формат работы, поэтому часть времени в офисе нас просто нет. Онлайн даёт возможность обучаться, где бы мы ни находились, офлайн – пообщаться вживую, что тоже важно и нужно.
У всех участников программы есть обязательства. Не устные, каждый «школьник» написал такое сам себе в свободной форме: зачем ему учиться, что он будет делать ежедневно, как будет участвовать в занятиях и активностях, что ожидает получить от обучения. Также мы ведем журнал посещаемости и календарь встреч с менторами. Если руководитель не справляется с программой, то он исключается из Школы. У нас уже было 2 прецедента. Двое руководителей были отчислены.
Сейчас в программе участвуют 26 из 62 работающих в ЦСР ЕВРАЗ руководителей. Другими словами, не все на это пошли. Те, кто не захотел учиться в Школе, искренне уверены, что и так всё знают (спойлер: в августе 2024 года стартует второй поток Школы, куда войдут остальные руководители ЦСР). При этом они вынуждены меняться, потому что ЦСР ЕВРАЗ работает по единым правилам, шаблонам и в единой структуре. Просто сделать это им куда сложнее, так как они вынуждены самостоятельно изучать нововведения. К слову, теория у нас лежит в общем доступе, то есть ознакомиться с ней может любой руководитель, а не только участник Школы.
Конечно, даже согласившиеся участвовать в программе, не сразу восприняли её с энтузиазмом. Например, некоторые сидели за партами, всем видом показывая, что им известно всё:
– Типология личности? Да, знаем мы.
Но, когда открывался слайд с типологией, они признавали:
– Ой! Не знаем.
Или
– Делегирование? Да я же каждый день делегирую задачи. Вот только утром отправила письмо подчиненному с перечнем.
– Но это не делегирование. Отправить письмо недостаточно…
– Это как? 20 лет схема работала, а теперь недостаточно?
Структура и программа обучения
В основном один модуль у нас занимает месяц. Исключением стал только модуль «Ситуативное лидерство», который был вдвое больше по времени.
Наш учебный год, как видите, начался в августе. Почему именно с блока «Типология личности»? Думаю, каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудник не показывает высокую производительность. При этом ни мотивация, ни наказания, ни разговоры, ничего не помогает. Как правило, это означает, что человек находится не на своём месте. Например, у него социальный мотив, то есть на работу он приходит «потусить». Бесполезно требовать от него складывать цифры днями напролет. Лучше воспользоваться его умениями по-другому, с большей пользой для компании – поставить на участок, где необходимо сплотить коллектив. Такой человек отлично справится с этой задачей.
Каждый модуль у нас разделен на несколько блоков.
Помимо теории и практики у нас предусмотрена необходимость чтения дополнительной литературы и просмотра фильмов. Например, в рамках первого модуля мы читали «Кандидат. Новичок. Сотрудник» (автор Светлана Иванова). В ней помимо другой важной информации есть таблица, которой очень удобно пользоваться в работе.
Если книги у нас нон-фикшн, то фильмы мы смотрим не документальные, просто известные и интересные. Но не только смотрим, а рефлексируем над тем, что видим на экране. Например, после просмотра ленты «Служебный роман» мы обсудили, к каким типам личности относятся герои этого кино и почему.
Менторство
Это один из блоков, но он настолько важен, что я решила выделить его в отдельный подраздел. Эта практика «взорвала» мозг и руководителям, которые выступали в роли менторов, и тех, кто был менти, то есть приходил к ментору за советом. В организации этого блока обучения у нас есть несколько правил:
- Участники программы сами выбирают себе менторов (теперь). Стартовали мы с закрепленных связок «один ментор – 3 менти», и выбрать другого было нельзя. Но уже в январе скорректировали подход после обратной связи «школьников». Как я говорила выше, у нас все руководители с огромным опытом. А он подразумевает не только приобретение знаний, но и опыт личного взаимодействия. Чтобы нечаянно не поставить в одну связку «ментор-менти» руководителей, которые не смогут друг с другом эффективно взаимодействовать (а менторство – это про помощь и поддержку), мы разрешили выбирать для сотрудничества тех, с кем комфортно. При этом ограничивая количество менти на 1 ментора. Для этого действует система календарей менторов, и менти видят, к кому можно попасть.
- Нельзя выбирать ментором своего непосредственного руководителя. Например, представители бухгалтерии могут пойти в юридический отдел, контактный центр и т.д., но не к начальнику департамента по финансам и учету.
- Прийти к ментору нужно с управленческим кейсом. То есть менти не может прийти с пустыми руками и время встречи потратить на размышления «а что бы такое спросить?». Кейс может быть любым, например, необходимость увольнения сотрудника.
- У менти нет обязательства использовать совет ментора. Он может просто послушать коллегу и сделать по-своему. Но такое общение всё равно обогащает и даёт возможность получить мнение со стороны. Были практики, когда менти с одним и тем же кейсом ходил к трем менторам, и это помогло ему решить ситуацию с проблемным сотрудником самым лучшим образом.
В Школе руководителей есть 7 менторов. Это я, как генеральный директор и опытный руководитель, и еще 6 руководителей линейки n-1.
У работы с ментором есть 4 главных преимущества. Он:
Сами менторы также получают бонусы от своей деятельности:
Boost-camp
Эту активность мы запустили в 2024 году. Что же такое Boost-camp? Это площадка, где мы обмениваемся претензиями друг к другу. Когда мы проводили его впервые, активность была низкая. Участники, чтобы «не обидеть», ограничивались общими фразами. Таких общих фраз собралось на 26 флипчартов. И когда все ученики посмотрели на них внимательнее, желание «не обидеть» не помогло. Обычная ситуация тех дней была такая:
Подходит кто-то из сотрудников почитать, что же написали его коллеги: «Вообще они молодцы! Но вот хотелось бы, чтобы бухгалтера…». И тут бухгалтера: «Вот значит как?! Кто это написал? Контактный центр? Сейчас мы поправим свой флипчарт о вас!».
И так с каждым отделом.
Или «разборки» один на один после вежливых «Спасибо за конструктивную критику и обратную связь!» при всех.
В общем, Boost-camp – это не создание райского уголка, где всем комфортно, это один из эффективных способов определить слабые места в процессах, коммуникациях, чтобы потом их устранить.
Кратко механизм этой работы выглядит так:
- Участники пишут свои претензии;
- Тот, кому адресована претензия, читает её и отделяет факты от эмоций. Если претензия сводится к «ты мне не нравишься», она снимается. Если есть факты, то нужно «прожить» с этим, принять их и общими усилиями придумать, как проблему решить.
Иногда на Boost-camp вскрываются глобальные недоработки процессов. Например, мы поняли, что у нас нет ряда важных контрольных процедур. И это выяснилось только спустя 7 лет работы ОЦО!
Конечно, при запуске Boost-camp нужно быть готовым к конфликтам и заранее продумать варианты их решения, потому что почти никому не нравится критика. Так что эта деятельность нелегкая, но очень эффективная, поэтому я всем советую её внедрить.
Трудности запуска и работы Школы руководителя
О первой я говорила выше – убежденность «Я и без вашей школы всё знаю. Столько лет работаю!».
Вторая – нежелание людей менять привычное положение дел и внедрять новое. Например, необходимость встреч с сотрудниками один на один у некоторых руководителей вызывала резкое отторжение: «Разговоры с людьми – это не моё!». Я старалась максимально спокойно донести: «У тебя 45 человек в подчинении. И надо как-то всё-таки с ними разговаривать». Причём не только во время работы, но и при увольнении, потому что для нас нормальной была ситуация, когда руководитель приходил и говорил:
«У меня парень уволился. Жаль. Найдите еще одного. Почему уволился? Не знаю».
То есть без разговоров тет-а-тет невозможно узнать даже причину увольнения сотрудника, чтобы, возможно, исправить ситуацию и не позволить ей повториться. Поэтому это очень важный навык и обязанность каждого руководителя.
Большинство нововведений в работе внедрялось со скрипом через «покажи» и «проговори». Например, у нас часто были такие разговоры:
– Сделала план на неделю?
– Да.
– Покажи.
– Сейчас пойду сделаю.
или
– Проговори алгоритм делегирования.
– Ну, я переслала задание.
– Молодец! Что написала?
– То-то и то-то.
– Структуру описания задачи помнишь?
– Не помню.
Вместе возвращаемся к этой теме.
То есть без контроля это не работало. При этом у нас хорошо сработало правило Fake it till you make it. То есть сначала большинство участников программы выполняли задания Школы руководителей, потому что их контролировали. Потом практика вошла в привычку, и они поняли, что приобретенные навыки действительно упрощают работу, и стали применять их по собственному желанию.
Третья трудность, которую нам удалось преодолеть, – нежелание сотрудничать с другими подразделениями: «У нас всё хорошо работает, вот у них нет. У меня прекрасный коллектив, у меня все разговаривают, что у остальных – мне неважно».
Четвертая – 2 уволившихся руководителя. Причём участников Школы. Когда мы разговаривали с ними тет-а-тет, они признались: «Люда, я многое узнал за это время и понял, что в нужный профиль вообще не попадаю. На понижение я не хочу идти, поэтому я вынужден покинуть ЦСР ЕВРАЗ».
Промежуточные итоги
Промежуточные – потому что учебный год закончится только в мае, но уже сейчас видны впечатляющие результаты. Кратко они выглядят так
О некоторых я говорила выше. Теперь расскажу об остальных.
Во-первых, совместные занятия, особенно такие нетривиальные, как стрельба или актерское мастерство, после нескольких упражнений по которому можно посещать мастер-класс «Как преодолеть чувство позора?», сплотили команду. Для нашего ОЦО – это огромное достижение. Знаете, как приятно видеть, что руководители, которые раньше, как минимум, были равнодушны к коллегам из других отделов, а, как максимум, враждебно к ним относились, и переход сотрудника из одного подразделения в другое сопровождался «напутственной» речью «Ты Родину предал!», сегодня активно помогают друг другу.
Во-вторых, люди стали инициативнее. Даже наши заказчики это отмечают: «Люда, что ты делаешь с сотрудниками? Они постоянно что-то предлагают!».
В-третьих, выросла вовлеченность. Знаете, по чему сужу? У нас недавно прошли корпоративные соревнования по спуску на лыжах и сноуборде. И впервые за 7 лет в команде ОЦО были руководители.
В-четвертых, у руководителей выросла уверенность в собственных силах. Парадоксально. Казалось бы, они же были уверены, что всё делают правильно и меняться не нужно, но выяснилось, что на самом деле боязнь ошибки всё же была. И она не давала двигаться дальше. Сейчас же они знают, что нужно делать почти в любой ситуации, поэтому стали увереннее и спокойнее.
Развитие руководителей – это необходимость. От них напрямую зависит успех команды в целом. Можно вкладывать огромные деньги в удержание сотрудников, в создание крутого офиса и так далее, но если руководитель не умеет работать с людьми, эти инвестиции себя не оправдают.
