Главная
Миссия ЦЕС «Аскона Лайф Групп» – предоставление гибкого, прозрачного, управляемого сервиса и обеспечение бизнесу возможности сосредоточиться только на том, что приносит прибыль. Кратко говорим так: «Мы экономим время для важного».
Реализовать эту миссию можно только с помощью людей. К тому же не просто людей, а нужных сотрудников на нужном месте в нужное время. Как мы решаем эту задачу, я и расскажу в статье.
Главный вызов HR 2024 года
Главный вызов HR текущего года и последующих 10-15 лет – дефицит кадров. Он бывает двух «видов». Первый сценарий – бизнес растёт, нужно больше сотрудников. Второй – текучка кадров. Действия, которые нужно будет предпринять в этих двух случаях, будут сильно отличаться.
При этом причины возникновения недостатка рабочей силы на рынке одинаковы:
Экскурс в историю делать не буду, думаю, все знают, откуда взялась эта демографическая яма.
Спад внутренней миграции и отток трудовых мигрантов стали следствием политических изменений. Люди почувствовали нестабильность, поэтому большинство из них предпочитают оставаться на месте или уехать в родную страну.
Низкая производительность труда означает невысокий уровень автоматизации. Об этом открыто говорит и российское правительство. К сожалению, до сих пор любая сфера экономики у нас очень сильно завязана на ручном труде.
Неконкурентный уровень заработных плат – ещё одна общая проблема. За последние 4-5 лет индексация зарплат проводилась крайне редко, что отмечает даже Росстат. Другими словами, уровень жизни растёт, а оплата труда за ним не поспевает.
Уровень безработицы в России составил всего 2,9%. Как сказал наш Президент, «Это рекордно низкий уровень». Казалось бы, прекрасно, но не для бизнеса, потому что нет большого выбора кандидатов на должность.
И последняя проблема, на которой я всегда делаю акцент, – отсутствие бренда работодателя. Каждый день мы живем в мире новостей и не понимаем, что произойдет завтра. Работа в известном бренде – один из немногих вариантов получения стабильности, которую сегодня ищут люди.
Удержание талантов – новое золото
С этим новым золотом мы должны работать и работаем. Многие спорят о том, кого именно нужно удерживать: ключевых сотрудников, руководителей, линейный персонал и т.д. Я уверена, что всех. Даже если вы позовете звезду в нестабильный коллектив, она не сможет принести пользы, скорее войдёт в колебание с ним и покинет компанию.
К тому же увольнение сотрудника – намного дороже, чем его удержание. У меня есть калькулятор, и я легко просчитываю, сколько это стоит. Просчитываю всё: подбор, затраты, которые несёт компания, пока нет специалиста, обучение нового работника и т.д. В итоге получается 129 025 рублей за увольнение одного линейного сотрудника. Когда мне говорят:
«Мы не можем повысить зарплату. В бюджете нет денег».
Я показываю эти расчеты. Конечно, можно выполнить SLA и меньшим ресурсом, который предусматривает переработки. Но нам такой вариант не подходит, потому что за ним следует выгорание сотрудников и их потеря физическая (человек уходит из компании) или моральная (специалист есть, но на выполнение своих обязанностей у него не хватает сил). Таким образом, проще, эффективнее и полезнее поднять зарплату. Это первый способ удержания талантов.
Второй – наличие лидера, который мотивирует, ведет за собой и с которым удобно работать.
Третий – комфортный офис и удобные рабочие места. Всем хочется уюта и красоты. Никто больше не соглашается работать в гаражах, даже с очень большой зарплатой. Поэтому ситуация, когда кандидат на должность принимает оффер другой компании по причине «Что-то у вас темноватенько», вполне реальна.
Налаженные коммуникации – ещё один способ удержать таланты. Очень часто руководству кажется, что всем всё понятно. На самом деле это не так. Далеко не всегда стратегические решения, которые принимает руководство на своих планерках, доводятся до понимания всех сотрудников. А должны, чтобы сотрудник не «пришёл-отработал с 8.00 до 17.00-ушёл», а работал на результат. Понимал ценность своего труда для общих целей компании. К тому же коммуникации позволяют наладить сотрудничество в коллективе. Мне важно, чтобы работник мог прийти ко мне со своей проблемой, обсудить её и совместно найти решение. А не просто молча писал заявление на увольнение и уходил в другую компанию, потому что знает: здесь его всё равно не услышат. По сути, налаженные коммуникации – это часть следующего пункта – мотивирующей корпоративной культуры.
Я – амбассадор её внедрения и продвижения. Искренне верю в то, что если человек любит нашу культуру, он будет очень долго работать в компании. Создавать её можно с помощью разных инструментов: мощный HR-бренд, корпоративные мероприятия, совместный отдых, внутренние премии и т.д. Например, мы проводим ежегодную премию «Звезда ЦЕС». Её может получить только рядовой сотрудник за свои достижения. В чем суть: на основании наших стратегических бизнес-задач мы выбираем направление, над которым работаем. В 2023 году это была тема повышения эффективности. Мы собрали более 50 заявок от сотрудников на внедрение проектов, которые были направлены на повышение эффективности процессов работы. Вот некоторые из них: «Кадровый электронный документооборот (КЭДО)»; «Уведомления об окончании сроков ГПХ в 1С: ЗУП»; «Автоматизация процесса учета рабочего времени на производственных участках»; «Применение специализированного ПО по страхованию»; «Оптимизация работы с физическими лицами»; «Оптимизация процесса: создание бухсправок на взаимозачет»; «Оптимизация процесса оплаты на складах с онлайн-кассами»; «Введение ЭДО в актах на списание»; «Автоматизация списания остатков для предотвращения мошеннических действий». В премии «Звезда ЦЕС» охотно все участвуют, потому что это один из способов показать и почувствовать, что твоя работа важна. За победу участники получают не только статуэтку, но и ценные призы.
Про каждый проект мы рассказываем на нашем сайте, знакомим всех коллег с тем, что происходит в компании, так как многие проекты кросс-функциональные.
Результаты данного проекта отражаются в том числе в итоговых показателях работы: рост eNPS на 42%, повышение эффективности процессов на 10%, сокращение себестоимости 1 транзакционной операции на 10%.
Выше я упомянула о важности совместного отдыха. Для нас этот пункт особенно актуален, потому что около 40% наших сотрудников работают удалённо, и мы планируем увеличивать их число. То есть почти половину работников мы не видим ежедневно, поэтому как минимум раз в год мы собираемся, чтобы пообщаться офлайн, поговорить тет-а-тет и т.д.
Одним из эффективных для нас способов укрепления командного духа стал юмор. Мы регулярно используем старые мемы и создаём новые, особенно к профессиональным праздникам:
Среди любимых мемов бухгалтерии эти
«Идеальный сотрудник ЦЕС»
А один из любимых мемов руководителя, цитирующий его:
– Сколько у меня есть времени на эту задачу?
– Да сколько угодно! Хоть час!
Корпоративные ценности мы также транслируем в нашем телеграм-канале
Популярностью у нас пользуются и наклейки с фразочками, которые мы часто используем в работе
Эти и другие действия создают корпоративную культуру, которая сплачивает команду. У меня уже были случаи, когда сотрудник подходил с фразой:
«У меня есть оффер от другой компании, но я вас люблю, я часть этой команды».
Помимо этого, на этапе подбора персонала мы обращаем внимание на людей с ценностями, аналогичными нашим: стремление к изменениям, инициативность и ориентация на клиента. Навыки межличностного общения для нас важнее технических. Я могу обучить необходимым техническим навыкам, но не смогу научить человека быть другим. Если я возьму кандидата, который не сможет адаптироваться к нашей корпоративной культуре, я потрачу время впустую. Он может освоить всё необходимое для выполнения своих задач, но в итоге всё равно уйдёт из компании, так как не сможет стать частью команды с ценностями, отличными от его собственных.
Лояльность сотрудников
Наш ENPS (Employee Net Promoter Score, метрика, которая показывает степень лояльности сотрудников) вырос за 2023 год на 42,3%, достигнув лучших значений Askona Life Group.
К сожалению, не могу приводить здесь экономическую эффективность, но скажу, что за год у нас она выросла на 10%. То есть повышение ENPS –это не просто галочка на бумаге, оно находит отражение в экономических показателях компании.
Как нам удалось достичь таких результатов? С помощью проверенных методов:
- открытая и эффективная коммуникация, которая подразумевает регулярную обратную связь, открытые диалоги и поддержку со стороны руководителей, внедрение и поддержание HR-портала;
- премия «Звезда ЦЕС», которая повышает уровень участия сотрудников в процессах, предоставляет возможности для развития и роста и объединяет вокруг общей цели;
- создание интересного для каждого в команде, под этим мы понимаем проведение тренингов, тимбилдингов, стратегических сессий, конференций и отказ от рутины с помощью автоматизации.
Привлечение новых кадров
Мы используем несколько инструментов для привлечения новых талантов
Я хочу акцентировать внимание на 2 пунктах. Первый – работа с молодежью. Я назвала её «пятый элемент». Помните одноименное кино? По сюжету 4 элемента всегда были в относительной доступности, но они не могли сработать без пятого. Что же мы делаем, чтобы наш пятый элемент пришёл в ЦЕС?
- Проводим стажировки для студентов;
- Проводим карьерные праздники и презентации компании;
- Создали амбассадорскую программу. Она позволяет «завербовать» активных студентов, которые рассказывают о нас как работодателе другим учащимся. Такой подход более эффективен, чем рассказы сотрудников компании;
- Создали совместные учебные программы с сузами и вузами;
- Даем доступ студентам и преподавателям к библиотеке и курсам. В работе со студентами мы поняли, что самое главное – «завербовать» преподавателя. Часто последним не хватает доступа к современным и актуальным знаниям. Решив эту проблему, мы легко завоёвываем их симпатию.
Нюансы работы с молодежью
Компании должны работать с молодежью, потому что они приносят энергию, силу и стойкое желание свернуть горы. Но нужно быть готовым к переменам, без которых вам не привлечь вчерашних студентов.
Для них очень важна не только зарплата, но и баланс личной жизни и работы. Они спокойно могут сказать руководителю: «Сегодня в 11 мне к врачу, вернусь через 2 часа». И не поймут возмущений, потому что «Я же все задачи, которые мне поручены, решаю. Так в чем проблема?».
А руководителю, который привык к строгим временным рамкам рабочего дня, может быть сложно понять:
«Как это уйти решать свои вопросы в рабочее время?»
Или помню ещё одну ситуацию. Приходит ко мне сотрудник 25 лет. Говорит:
«Я увольняюсь, потому что мой руководитель абьюзер».
Я была поражена. Конечно, мы сразу пошли к руководителю. Начинаем смотреть переписку, в которой он, по словам жертвы, проявил свою абьюзивность. Выглядит она так:
Сотрудник: Присылает сделанное задание.
Руководитель: Смотри, всё классно сделано. Поработай, пожалуйста, над вот этим этапом, необходимо согласовать сроки с вот этим отделом, потому что это сквозной процесс.
Сотрудник: Я не готов с вами работать. Я не позволю разговаривать со мной в таком абьюзивном тоне.
Естественно, я поинтересовалась у сотрудника, в чём проблема и как нужно было руководителю ответить на его сообщение. На что получила ответ, что сообщению не хватило эмоций и банальных «Спасибо, что ты сделал». Другими словами, молодежи важны эмоции и чувства. Об этом тоже нельзя забывать.
Кроме того, 35% молодых работников предпочитают удалёнку. В этом вопросе мы однозначно с ними на одной волне. Мы разрешаем работать удаленно не только сотрудникам из других городов, но даже тем, кто может быстро добраться до офиса.
Ещё один важный момент – значимость проекта/работы. Интересным проектом легко зацепить молодежь. Мы часто делаем на этом акцент при найме кандидатов:
«Можем предложить такой вызов. Классный проект, крутая команда, давай попробуешь».
«Эффект КЭДО»
Мы обнаружили его не только в ЦЕС, но во всей компании Askona Life Group. Он выражается в следующем. Молодежи нравится работать с технологиями, и они охотнее идут в компанию, которая активно цифровизируется:
«У вас приложение корпоративное есть? Круто!»
«А это можно вот так сделать? Разумно!»
«Мама сказала, какую-то трудовую книжку нужно купить. Не нужно? Электронная? Удобно!»
Применение технологий – один из способов показать, что на работе может быть интересно и прогрессивно, что и привлекает молодежь.
Развитие инклюзивности
К этому направлению я отношу работу по привлечению не только людей, которые требуют особых условий труда, но и разновозрастных. Мы часто недооцениваем этот ресурс. Пример из практики. Приглашаем на работу ведущего бухгалтера. И вот наш диалог с одним из сотрудников:
– Но она же старая!
– Старая – это сколько лет?
– 48.
– А тебе?
– 38.
– Так у вас же небольшая разница в возрасте! – искренне удивляюсь я.
– Не… 48 это же…прям совсем… Это же почти 50, а там 55 и пенсия. Нам нужен кто-то моложе.
Вот так и рождаются анекдоты: «Вакансия: Необходим сотрудник 18 лет с десятилетним опытом».
Уверенность в том, что люди старше 50 не способны осваивать новое, работать в современном темпе и меняться, – лишь предрассудок. Тем не менее, 55% россиян сталкиваются с дискриминацией по этому признаку на работе.
Согласно последним исследованиям, в среднем продолжительность жизни увеличивается на 3 месяца в год. То есть мы стали жить дольше, но работать негде. И повторюсь, эти предрассудки и дискриминация существуют одновременно с дефицитом кадров на рынке. Парадоксальная ситуация.
Компании хотят молодых и активных сотрудников при условии недостатка их на рынке труда, но почему мы так зациклены на цифрах и молодости? По факту нам нужны активные, энергичные люди, которые хотят, знают как и могут работать, а значит, нужно переориентироваться в подборе на те качества, что важны нам, а не на цифры в паспорте.
Люди за 50 могут и хотят работать в современном ритме. Взять хотя бы Олега Дулецкого, который изучил новую специальность и стал ведущим бэкенд-разработчиком Ruby on Rails «Учи.ру» в 54 года.
К тому же мой опыт показывает, что лучший способ повысить эффективность команды – увеличить когнитивное разнообразие, что произойдет гораздо быстрее, если приглашать к совместной работе людей разного возраста (и с разным опытом). У старшего поколения есть свои преимущества. У них
- более ответственный, чем у молодёжи, подход к работе;
- заинтересованность в долгосрочной занятости;
- жизненный и рабочий опыт;
- практика налаживать коммуникацию.
На наших мозговых штурмах часто бывают такие диалоги:
– Классное решение! Делаем! Чем скорее, тем лучше! – энергично берутся за дело молодые сотрудники.
– Погодите. А вы вот это учли? А это? – заземляют их более опытные коллеги.
В итоге наше решение прорабатывается более тщательно благодаря старшему поколению, но при этом реализовывается достаточно быстро благодаря молодежи.
Что касается сотрудничества с людьми, которые требуют специальных условий для работы. Я уверена, что нам нужно в этом вопросе идти за айтишниками. ИТ-компании собственным примером доказывают, что пол, возраст, ограничения по здоровью и т.д. не важны, если человек выполняет свои обязанности и делает это хорошо.
