Татьяна Барабаш, «Северсталь – ЦЕС»: «Самая главная ошибка при реинжиниринге – потратить деньги на разработку и детализацию изменений и не реализовать их»

Если кратко, то начинаем мы всегда со сбора и анализа данных. Далее вырабатываем гипотезы, приоритизируем их и оцениваем потенциальные эффекты от предстоящего внедрения. Затем разрабатываем дорожную карту предстоящих изменений и по итогам стабилизируем процессы.

Пошагово при этом действуем так:

1. Всегда начинаем с уточнения цели реинжиниринга: как конечный результат видит Заказчик, по каким метрикам будет оценивать и как потом убедиться, что цель достигнута.
2. Собираем данные по подлежащим реинжинирингу процессам и диагностируем их на предмет зрелости и потенциала от последующей трансформации. Выдвигаем гипотезы в организационно-процессной плоскости и подбираем потенциально наиболее эффективные инструменты и решения для автоматизации.
3. Делаем подробный анализ результатов аудита и подтверждаем обоснованность выводов.
4. Составляем карту предстоящих изменений, разрабатываем или дорабатываем KPI.
5. Далее проводим изменения в соответствии с согласованной с Заказчиком дорожной картой изменений: адаптируем локально-нормативную базу, управляем коммуникациями, обучаем сотрудников, тестируем процессы с учётом предстоящих нововведений.
6. По итогам мониторим, как всё работает, получаем от исполнителей обратную связь для возможных корректировок и делаем пост-анализ реализации реинжинирингового проекта.

При этом мы следуем нескольким принципам, которые обеспечивают эффективность от внедрения инноваций:

• Не ограничиваемся рамками конкретного процесса, а смотрим на всю функцию, оценивая потенциал от трансформации в целом. Смотрим кросс-функциональные связи, чтобы получить максимальный эффект.
• Применяем то, что внутри называем «техникой бульдозера»: смотрим на процессы по-новому, не так, как привык видеть Заказчик. Это позволяет избежать замыленного взгляда и уйти от исторически сложившихся, но низкоэффективных или даже деструктивных привязанностей и практик.
• Максимальный фокус делаем на цифровизацию процессов.
• На протяжении реализации проекта держим в фокусе целевой результат реинжиниринга без привязки к тому, с каким процессом или участком работаем в данный момент.
• Изучаем успешные рыночные практики. Зачастую оптимальное решение может прийти через инсайт из совершенно нерелевантного с отраслевой точки зрения проекта.

Чаще всего, затевая реинжиниринг, компании допускают несколько ошибок:

• Самая главная – потратить деньги на разработку и детализацию изменений и не реализовать их или заниматься реализацией формально. При этом ожидая каких-то невероятных эффектов и недоумевая, почему они не наступают.
• Делать фокус исключительно на цифровизацию, автоматизируя при этом хаос. Процесс должен быть прозрачным, управляемым, контролируемым и оптимизированным ещё до того, как включать его в дорожную карту цифровой трансформации.
• Выбрать из всего реестра предлагаемых изменений что-то, что отвечает сиюминутной потребности, в ожидании быстрых побед и на этом остановиться. Или сконцентрироваться исключительно на эффектах от предстоящей оптимизации численности персонала и не делать больше ничего. По итогам такой «оптимизации» можно получить лишь колоссальную демотивацию сотрудников и отток ключевых кадров.

Реинжиниринг жизненно необходим, когда происходят значимые изменения или определённые триггерные события:

1. Бизнес сильно растёт и интегрирует в себя новые активы.
2. Компания планирует выход на IPO.
3. Планируется внедрение новых ИТ-систем.
4. Растёт количество жалоб клиентов.
5. Непонятна эффективность сотрудников.
6. Финансовые показатели ухудшились.
7. Аналитика запаздывает.
8. Есть системные проблемы в работе персонала: люди в постоянном цейтноте и стрессе, дрязгах, конфликтах и обидах. Текучесть персонала – высокая, а как только какие-то ключевые или опытные сотрудники покидают компанию, заболевают или уходят в отпуск, начинается хаос.