Ирина Французова, «Силовые машины»: «Современный руководитель ОЦО – супермен»

Первого июля 2013 года.

Инициатором создания ОЦО был финансовый директор. Он полностью курировал этот проект. На момент открытия ЦЕС в нашем штате было всего 5 человек. Уже к первому января 2014 года у нас работало 33 сотрудника.

Учет основных средств: расчет заработной платы и частично учет ТМЦ (товарно-материальных ценностей). На тот момент на обслуживании у нас была только одна бизнес-единица с 8 тысячами сотрудников.

Позднее мы добавили новый функционал: налоговый учёт, кадровое делопроизводство, казначейские операции, подготовку отчетности по МСФО и РСБУ.

На сегодняшний день у нас на обслуживании находятся более 15 юридических лиц общей численностью чуть больше 15 тысяч сотрудников.

Со всей этой работой справляется наш ОЦО, в котором работают 160 человек.

У нас большие планы на 2024 год. Перед нами стоит 4 крупные задачи.

Первая – масштабирование проекта КЭДО. Это наш проект. В нём ЦЕС выступал и лидером, и инициатором внедрения. Теперь хотим расширить его на 5 тысяч сотрудников компании «Силовые машины», а также тиражировать на другие юридические лица. Кроме того, мы хотим оптимизировать часть проведения кадровых мероприятий и полностью перейти «в цифру» при сдаче авансовых отчетов.

Вторая наша большая задача – это цифровизация финансового документооборота. Мы хотим максимально перевести обмен документами с контрагентами в электронный формат.

Третья – это прием функционала новых компаний, а также стабилизация процессов по тем организациям, которые мы приняли в 2023 году.

И четвертая большая задача – это развитие обучения наших сотрудников. Мы разрабатываем собственный обучающий курс, который будет состоять из 3 больших блоков. Первый – академические знания с учетом нашей специфики, второй – базовые знания бухгалтера, о которых точно не пишут в учебниках, но которые просто необходимы для эффективной работы, и третий – знания в области психологии. В рамках последнего блока будут темы про ответственность, восстановление ресурса бухгалтера, поведение в конфликтных ситуациях и взаимодействие с клиентами.

Внедрение кадрового электронного документооборота. Как я уже сказала, мы выступали инициаторами и лидерами этого проекта и совместно с коллегами из HR и IT стартовали в октябре 2022 года. В марте 2023 мы завершили интеграцию с SAP ERP и запустили КЭДО.

Сейчас к нему подключились более 2 тысяч сотрудников. Хочу отметить, что у нас изначально было принято решение перехода на кадровый электронный документооборот исключительно «по любви». Это значит, что мы проводим активную работу по вовлечению в проект. По сути, мы, сотрудники ОЦО, берём за ручку каждого желающего подключиться к КЭДО и проходим с ним все этапы.

Да. И мы получаем положительную обратную связь от тех, кто подключился. Они говорят: «Как мы жили раньше?», «Как здорово, что этот проект реализовали!». КЭДО, правда, очень удобный инструмент. Можно со своего рабочего места в течение буквально нескольких минут оформить кадровые документы. При этом неважно, где находится сотрудник: в офисе или на удалёнке.

Для меня это отличная возможность получить сравнительный опыт как участника и как члена жюри.

В 2019 году я возглавила ОЦО «Силовых машин». Тогда же мы принимали участие в Конкурсе «Лучший ОЦО». Это был период стабилизации. Основной функционал был передан в конце 2018 года. И мы заполняли все номинации, которые были представлены в анкете. Мы делали это скорее не для победы, а для того, чтобы больше узнать о своем ОЦО, потому что в процессе заполнения анкеты можно сделать резюме о проделанной работе.

На тот момент мы были полностью уверены, что конкурировать с крупными игроками на рынке ОЦО не имеет никакого смысла, и что в этих конкурсах побеждают одни и те же. Вот с таким настроем мы шли «соревноваться».

И я благодарна вам за возможность поучаствовать именно в качестве члена жюри, потому что у меня абсолютно изменилось отношение к этому конкурсу. И благодарна моим коллегам – членам жюри, с которыми мы досконально изучали представленные анкеты. Мы выбирали лучших, и это было очень сложно сделать. И общий настрой жюри был в том, чтобы параллельно с крупными игроками дать возможность побеждать молодым и не самым крупным ОЦО. Исходя именно из результатов проектов, которые они представили на конкурсе. Спасибо организаторам, что они приняли нашу идею, и даже награждали в одной номинации 2 компании.

Очень здорово, что идет направленность на мотивацию к развитию тех ОЦО, которые еще не доросли до масштабов крупных игроков рынка. И тем самым коллегам дается возможность получить оценку в профессиональной среде.

Главное для победы – это результаты. Просто берете свой лучший проект, который вы любите и в который верите, и приходите с ним на конкурс. Я считаю, это залог успеха.

Расскажу на примере нашего ОЦО. Если в начале пути он позиционировал себя как транзакционный, то сегодня мы – часть большой команды. У нас одни цели с обслуживаемыми бизнес-единицами. И бизнес воспринимает нас как профессионалов, экспертов, которые не просто предоставляют услуги, а, как и вся компания, работают на единые результаты.

Очень интересный вопрос. Хочу поделиться своим опытом. Я регулярно участвую в конференциях и общаюсь с коллегами из других ОЦО. И я восхищаюсь самой конструкцией общего центра обслуживания и его директорами.

Я вижу, что современный руководитель ОЦО характеризуется одним словом – супермен. Этот человек обладает незаурядными способностями, выдержкой и безудержным желанием развития как самого себя, так и своей команды. Он гибкий и проявляет готовность ко всему новому.

Спасибо вам огромное за возможности, которые вы открываете как для участников конкурса, так и для членов жюри.