Главная
Изменения – это всегда стресс. Даже когда они необходимы. Даже если сотрудники полностью понимают эту необходимость. Но так бывает не всегда. Зачастую работники реагируют на изменения враждебно, что может сильно замедлить процесс. По этой причине большинство моделей управления изменениями нацелены именно на работу с людьми. Ведь в конце концов они главный двигатель бизнеса в целом и перемен в частности.
Мы подобрали для вас 8 самых распространённых моделей управления изменениями. Вы можете выбрать одну из них или их сочетание.
Модель управления изменениями Левина
Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями создана в 1940-х годах XX века Куртом Левином, социологом и физиком, который считается основателем концепции управления изменениями. Его модель состоит из 3 этапов:
Этап 1. Разморозка
По сути, это создание управляемого кризиса. Инициаторы изменений ломают текущее положение дел и заставляют всех признать необходимость и неизбежность изменений.
Разморозка – самый сложный этап, потому что требует убедить максимальное число участников изменений, что «так как есть» больше не может продолжаться. Важно заранее продумать свои аргументы (снижение показателей продаж, плохие финансовые результаты, негативные опросы удовлетворенности клиентов и т.д.), чтобы донести до сотрудников, что изменения – это не блажь руководителя, а необходимость.
Этап 2. Изменения
Если первый этап завершился правильно, то этот пройдёт спокойно. Самое сложное осталось позади. Все участники изменений признали их необходимость. Теперь главное поддерживать эту уверенность и постоянно демонстрировать важность и ценность нововведений.
Не лишним будет отмечать даже небольшие победы, чтобы сотрудники видели прогресс. Если это сделать максимально открыто, то прогресс увидят не только участники изменений, но и их коллеги, настроенные к переменам скептически, что подтолкнет их изменить своё мнение.
Этап 3. Заморозка
На этом этапе изменения становятся статусом-кво. Для этого инициаторы нововведений должны разработать стратегии закрепления преобразований, чтобы бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы.
Теория Коттера
Теория управления изменениями Коттера подсказывает, как мотивировать людей внедрять изменения. Её автор – Джон Коттер, почётный профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, автор 20 книг и основатель Kotter International (консалтинговой фирмы по управлению).
Согласно теории Коттера, компании должны следовать 8 шагам, чтобы успешно внедрить изменения:
- Создайте ощущение срочности
Донесите до сотрудников необходимость и безотлагательность изменений.
- Создайте команду руководителей
Соберите лидеров изменений в одну команду. В идеале она должна состоять из руководителей разных уровней и разных направлений, чтобы эффективно общаться с представителями всех отделов.
- Разработайте стратегическое видение и инициативы
Определите предполагаемые изменения.
- Сообщите о видении изменений
Проинформируйте сотрудников. Выберите из них инициативных работников, которые готовы внедрять изменения.
- Дайте возможность действовать, устранив барьеры
Будьте готовы отрабатывать негатив, он точно появится, и менять внутренние системы, чтобы они не мешали переменам.
- Создавайте краткосрочные победы
Придумывать не нужно, но можно, например, поставить краткосрочные цели, достижения которых следует отпраздновать. Отмечайте любые, даже незначительные успехи. Так все сотрудники, во-первых, быстрее поймут, что трансформация началась и игнорировать её не получится. Во-вторых, потихоньку убедит скептиков, что организация движется в правильном направлении.
- Поддерживайте достижение конечной цели
Нельзя останавливаться на достижении краткосрочных целей. Коттер заметил, что многие изменения терпят неудачу, потому что компании слишком рано заявляют об успехе, а изменения – это медленный процесс.
Анализируйте план изменений после каждой маленькой победы, при необходимости меняйте его, пока конечная цель – трансформация – не будет достигнута.
- Закрепите новые подходы в культуре
Поддерживайте нововведения, пока они не станут привычной рутиной. Только так можно их закрепить и не дать проявиться старым привычкам.
Теория подталкивания
Согласно ей, навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Успеха можно добиться только в случае, когда люди сами решают, что изменения необходимы. То есть теория подталкивания напрямую запрещает запреты. У человека всегда должен быть выбор, но один из вариантов будет более привлекательным, легким, быстрым и т.д.
Как же донести аргументы в пользу верного варианта? Проводите образовательные мероприятия, будьте готовы к обсуждениям, заранее подготовьте доказательства в пользу изменений, ограничьте или уберите препятствия на пути перемен.
Модель ADKAR
Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили длительные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, прошедших через изменения.
Согласно этой модели, для успешного внедрения изменений компании необходимо пройти 5 шагов:
Другими словами, инициаторы изменений должны:
- добиться признания необходимости перемен с помощью разъяснения их причин;
- показать сотрудникам, почему им выгодно участвовать в этом процессе;
- помочь работникам понять, как измениться и как поддерживать реформы;
- проверить, поняли ли сотрудники суть изменений и способны ли работать по-новому;
- закрепить изменения с помощью мотивации, чтобы сделать их устойчивыми.
Модель перехода Бриджеса
Эта модель была создана Уильямом Бриджесом, консультантом по изменениям, и представлена в его книге «Управление переходами» (1991). Она разделяет понятия «изменения» и «переход», делая акцент на втором. Уильям Бриджес отмечал, что изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим. Переход осуществляется в сознании человека, когда он сталкивается с новыми вызовами или проходит через испытания. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход совершается медленно.
Руководство компании или руководитель проекта могут использовать модель перехода Бриджеса для понимания того, как конкретный сотрудник или члены команды переживают перемены, через которые проходит бизнес.
В этой модели есть 3 этапа перехода:
- Конец, проигрыш и высвобождение
Все переходы начинаются с конца, уверен Уильям Бриджес. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.
- Нейтральная зона
В этот отрезок времени старое уже прошло, но новое в полной мере ещё не началось.
- Новое начало
На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.
Кривая изменений Кюблер-Росс
Элизабет Кюблер-Росс была всемирно известным психиатром и создателем кривой изменений и 5 стадий горя (более известное название этой концепции – 5 стадий принятия). У этих теорий одинаковые стадии:
Отрицание
Сотрудники отказываются признать необходимость и неизбежность изменений.
Гнев
Они начинают сопротивляться переменам, требуя прекратить действия в этом направлении.
Торг
Сотрудники пытаются предложить менее заметные варианты изменений.
Депрессия
У работников снижается производительность, их преследует отчаянье и ненависть к предлагаемым переменам. Также они могут требовать вознаграждений за небольшие успехи в реализации реформ.
Принятие
Изменение полностью внедрено, сотрудники его приняли, осознав, что обратной дороги уже нет.
Модель управления изменениями Сатир
Эта модель создана Вирджинией Сатир. И хотя автор – семейный психотерапевт, её модель управления изменениями отлично характеризует реакции сотрудников на изменения в бизнесе. Этапов, как и в предыдущей концепции, всего пять:
Старый статус-кво
Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, настроения и т.д.
В качестве примера возьмем внедрение новой ERP-системы. Сотрудники привыкли работать в «эксельках» и «заметках». Им удобно.
Сопротивление
Они не понимают, зачем что-то менять. Работники игнорируют обучение в новой системе, они не переносят имеющиеся данные в неё и не вносят туда новые.
Хаос
Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы. Отсутствие полной информации в ERP-системе ещё раз подтверждает их догадки о том, что новое решение – это блажь начальства. Они не видят взаимосвязи между её бесполезностью и своим отказом вносить данные в новую систему и отказом обучаться, чтобы узнать все её фишки. Некоторые сотрудники вносят в ERP-систему некоторые данные, что ещё больше всех путает, потому что из-за своей неполноты они не могут показать целостную картину.
Интеграция
Постепенно количество работников, которых мотивировали или вынудили использовать новую ERP-систему, превысило количество тех, кто её игнорирует. Стали очевидны преимущества решения, появился результат, который порождает желание воспользоваться новинкой.
Новый статус-кво
Большинство сотрудников оценили ERP-систему и с удовольствием используют её в своей ежедневной деятельности. Таким образом, принятие изменений заканчивается, нововведение стало частью работы компании.
Модель Маурера
Рик Маурер, эксперт по управлению изменениями, описал 3 уровня сопротивления, с которыми столкнется любая компания, пытаясь что-то изменить.
Важно определить, на каком из них находится команда или отдельно взятый сотрудник, чтобы проработать негатив.
Уровень 1. Познание
В первую очередь он связан с недостатком информации, разногласиями в интерпретации или путаницей в объяснениях, зачем нужно изменение.
Сопротивление этого уровня преодолеть проще всего. Раскройте информацию, аргументируйте необходимость изменений, устраните разногласия в интерпретации.
Уровень 2. Эмоции
Сотрудники могут бояться потери статуса, раздражаться из-за непривычных процессов и расстраиваться из-за того, что вынуждены изменить свои повседневные действия и/или привычки.
Сопротивление этого уровня преодолеть сложнее. Во-первых, признайте, что подобная эмоциональная реакция нормальна. Во-вторых, покажите личные выгоды от изменений для сотрудника: упрощение рабочих процессов, расширение возможностей для карьерного роста, повышение зарплаты и т.д. В-третьих, вовлеките всех сотрудников в процесс изменений. Например, регулярно собирайте обратную связь и устраняйте «баги» внедряемого решения.
Уровень 3. Доверие
Сотрудники негативно относятся к людям, которые инициируют изменения, а не к самим изменениям.
Самый сложный для преодоления уровень. Заполучить доверие сложно, вернуть его ещё сложней. Регулярно ведите работу по налаживанию доверительных отношений с сотрудниками. Не только во время изменений, а каждый день. Узнавайте, что им не нравится и почему. Не лгите, всё равно ложь рано или поздно вскроется, а утраченное доверие вы можете и не вернуть. Общайтесь вежливо, избегайте саркастических замечаний по поводу идей сотрудников. Это основные советы, но установление доверительных отношений – это тема не просто для отдельной статьи, а для целой книги.
***
Модели управления изменениями помогают бизнесу подготовиться к предстоящим улучшениям. Неважно, работаете вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволят сделать это максимально быстро, продуктивно и безболезненно.
