Главная
Пируза Есаян, руководитель направления по эффективности и качеству сервисов «Черкизово-ОЦО», рассказала Центру компетенций ОЦО, как проектный офис помогает решать задачи ОЦО и бизнеса.
Наш ОЦО в настоящий момент находится на этапе трансформации согласно плану развития «Черкизово-ОЦО», составленному на ближайшие 3 года.
Направления развития на 2024+
Основных у нас три:
- укрепление роли стратегического бизнес-партнера для обслуживаемых компаний;
- повышение экономической эффективности;
- развитие операционной модели за счет выполнения комплексных сервисов с экспертной составляющей.
Конечно, для каждого из 3 направлений мы поставили ключевые задачи.
Хочу отметить, что выше представлены верхнеуровневые задачи. Для решения каждой из них проводится масса мероприятий. Только для развития операционной модели у нас уже одобрено более 30 инициатив на ближайшие 2 года.
Проекты ОЦО
Основная задача ОЦО – высвободить ресурсы бизнеса для реализации ключевых задач. Здесь важно вовремя определить, что привычный процесс изменился, стал неэффективным, дорогим, нецелевым, либо наоборот процесс понятен, прозрачен и выполняется по прописанному алгоритму. В обоих случаях возникает вопрос:
«Почему бы не передать его в ОЦО?»
Так и возникают первые проекты общего центра обслуживания.
В «Черкизово-ОЦО» я разделяю проекты на 2 крупных группы: стратегические и организационные.
К первым я отношу проекты по развитию потенциала компании: приобретение нового актива (M&A), создание нового юрлица, реорганизация ЮЛ, ликвидация и т.д.
Ко второй группе – проекты по повышению эффективности процессов, стандартизации: RPA, нормативно-регулирующая документация, ИТ-инициативы и т.д.
Как мы в ОЦО формируем перечень проектов на следующий год
В конце года мы проводим опрос в 2 направлениях. Во-первых, мы делаем запрос в централизованные функции, чтобы понимать, какие стратегические проекты нас ждут (приобретение новых активов, реорганизации старых, ИТ-проекты и т.д.).
Во-вторых, мы по разработанному шаблону собираем перечень проектов/задач от руководителей подразделений ОЦО, которые хотим реализовать в следующем году.
Далее консолидируем проекты и задачи и на уровне руководства нашего ОЦО обсуждаем все инициативы, делаем выводы об их целесообразности и назначаем лидеров проектов. В итоге рождается реестр на следующий год. Его владелец – проектный офис. В реестре фиксируем основную информацию о проектах: сроки, руководители, координаторы, состав рабочих групп, статус и т.д.
Приоритетные проекты мы обсуждаем регулярно, примерно раз в 2 недели на уровне первой и второй «линейки», чтобы понимать их текущий статус и оперативно решать проблемы, если такие возникнут.
Задачи проектного офиса
У проектного офиса Черкизово-ОЦО 4 основных направления работы:
- Координация стратегических проектов группы «Черкизово»
Мы выделяем проектного менеджера, который ведёт кросс-функциональные проекты, направленные на повышение потенциала группы «Черкизово».
Важно отметить, что роль руководителя проекта выполняют лидеры сервисных подразделений ОЦО, проектный офис лишь координирует их. Сначала мы пытались наладить систему, в которой роль руководителя проекта выполнял проектный офис. Но позже отказались от такого формата. Во-первых, снизилась заинтересованность со стороны подразделений, потому что их это как будто и не касалось, в итоге оказывалось, что в успешной реализации проекта заинтересован только проектный офис. Во-вторых, в наш отдел начала переходить операционная деятельность других отделов вместе с проектами, которые там реализовывались. Это требовало больше ресурсов на несвойственные процессы и наличие сотрудников проектного офиса со знанием учета. Поэтому мы оставили за собой только роль координатора.
- Обучение и методологическая поддержка
В рамках этого направления проектный офис развивает компетенции сотрудников ОЦО в области проектного управления. Мы разработали регламент, в котором описали методологию и инструменты проектного управления ОЦО. Разработали обучающий курс и периодически проводим обучения сотрудников общего центра обслуживания, чтобы они самостоятельно вели операционные проекты ОЦО без участия проектного офиса. Таким образом мы закрываем потребность в координаторах проекта и не расширяем штат проектного офиса.
- Управление процессами
Если кратко, то в рамках этого направления мы регулярно анализируем процессы на предмет повышения уровня эффективности и прозрачности. Но, на самом деле, управление процессами – это блок отдельных направлений:
- разработка различных НРД, регламентов взаимодействия, стандартов, инструкций, обучающих курсов и так далее;
- разработка и актуализация бизнес-процессов в ОЦО и в смежных подразделениях, в которых мы полностью описываем целевые бизнес-процессы.
- Центр RPA
Здесь мы анализируем эффективность роботизации и техническую возможность её применения на тех или иных участках как внутри ОЦО, так и в компаниях клиентов. Когда перечень процессов, требующих роботизации в текущем году, готов, мы составляем четкие требования к роботам и передаём их разработчикам. В ТЗ мы расписываем, как должен быть выстроен процесс, и какому алгоритму действий должен следовать робот. На протяжении реализации такого проекта мы сопровождаем его, участвуя в тестировании роботизированного бизнес-процесса совместно с его владельцем.
Управление бизнес-процессами ОЦО
В нашем ОЦО все бизнес-процессы разделены на 3 направления.
Управление сквозными бизнес-процессами ОЦО
Схематично управление сквозными бизнес-процессами выглядит так:
Выводы
Для решения всех вышеперечисленных задач требуется небольшой отдел. Наш проектный офис, состоящий из 7 человек, включая меня, это подтверждает. Если у вас в компании много как масштабных, так и операционных проектов, то потребность в проектном офисе очевидна.
Формализуйте методологию проектного управления, соберите мотивированных, вовлеченных сотрудников операционных подразделений, обучите их основным инструментам проектного управления, необходимым навыкам использования Excel. Эффективность управления внутренними проектами ОЦО возрастет. Вам не придется привлекать дополнительные ресурсы в проектный офис. Достаточно будет оказывать методологическую поддержку.
При этом не обязательно иметь самые передовые инструменты, например, на основе ИИ. Это оптимально, если у вас сложные ИТ-проекты (например, смена программного решения) или когда масштабы бизнеса существенно расширяются и требуется единая платформа для отслеживания статусов, рисков и загрузки сотрудников проекта. Для ведения внутренних проектов ОЦО, как бы банально это ни звучало, достаточно Excel. Мы долгое время использовали его, и только сейчас, с увеличением масштабности и количества проектов, которые координирует мое подразделение, нам перестало хватать его возможностей.
