Центр компетенций ОЦО

Информационный портал для профессионалов из ОЦО

Развитие зрелого ОЦО. Опыт Единого сервисного центра Группы ДОМ.РФ

Алексей Шипилов, генеральный директор ООО «ДОМ.РФ Центр сопровождения», рассказал, как зрелому ОЦО оценить результаты года и разработать стратегию на 2024 год.

У всех ОЦО первые этапы развития очень похожи: создание, быстрый экстенсивный рост, набор функций и персонала, формирование KPI, SLA и запуск управления процессами. Далее наступает период повышения эффективности: анализ и оптимизация процессов, повышение производительности, автоматизация. В среднем эти этапы ОЦО проходят за 1-3 года в зависимости от специфики своей и бизнеса, который они обслуживают.

Как правило, ОЦО приступают к разработке стратегии своего развития, уже пройдя определенный путь на этапе повышения эффективности. Почему только на этом этапе? Потому что до него направление развития понятно и предсказуемо. А вот дальше появляются вариации. Общий центр обслуживания начинает думать, куда ему двигаться: в развитие сервиса, партнерство с бизнесом, экспертизу, цифровизацию, операционную эффективность.

На мой взгляд, зрелый ОЦО – это тот ОЦО, который дошел до вопроса «Кем быть?». Как раз в этот момент возникает необходимость в разработке стратегии. Можно ли сформировать её раньше? Можно. Будет ли это эффективно? Возможно, но, как правило, мы же не заставляем семиклассника поступать в университет, так и ОЦО должен определенным образом дорасти. Я рекомендую сначала пройти первые этапы, чтобы в процессе лучше понять нюансы работы своего центра, специфику заказчиков, увидеть, какие действия какой эффект дают, и только потом начинать работать над стратегией.

Зачем нужна стратегия?

Во-первых, стратегия – это инструмент развития и повышения уровня зрелости. Во-вторых, она помогает правильно балансировать и расставлять приоритеты между разными направлениями развития, некоторые из них я перечислил выше. Конечно, мы никогда не выбираем одно направление развития, так или иначе развивать нужно их все. И стратегия позволяет, с одной стороны, прописать направления, на которых необходимо особо сфокусироваться, а с другой – не забыть про все остальные.

При этом цикл планирования и стратегирования сейчас сильно изменился. Если раньше привычной практикой был горизонт в 5 лет, то сегодня это год, максимум два, с регулярной актуализацией. Например, мы разрабатываем стратегию на год, но актуализируем ее каждый квартал. А детальный план по стратегии и вовсе корректируем в реальном времени, если того требуют обстоятельства.

При этом нужно отметить, что общие стратегические приоритеты нашего ОЦО за 3 года значительно не поменялись, мы сохраняем выбранное направление развития.

Стратегические приоритеты

Мы определили для себя 10 стратегических приоритетов по 4 блокам стратегии:

СОТРУДНИКИ:

  • входим в число лучших работодателей Воронежа;
  • набираем, обучаем, развиваем и удерживаем лучших специалистов;
  • поощряем самостоятельность и инициативу;

 

КЛИЕНТЫ:

  • меняем наши услуги настолько часто, насколько необходимо клиенту;
  • даём надежный и качественный сервис;
  • принимаем решения, опираясь на интересы заказчика, аналитические и статистические данные;

 

ПРОЦЕССЫ:

  • совершенствуем операционные процессы, повышаем скорость и эффективность, улучшаем качество;
  • выстраиваем процессы, исходя из требуемого уровня сервиса;

 

ТЕХНОЛОГИИ:

  • выбираем автоматизацию вместо экстенсивного роста;
  • используем передовые технологии.

 

Наша главная цель – поступательно развивать каждое из этих 4 направлений, основываясь на результатах предыдущих лет.

Оценка результатов развития и обновления стратегии

Ежегодно в ноябре мы оцениваем результаты прошлых лет для актуализации планов и стратегии, по 7 основным направлениям:

  1. Выполнение общих показателей работы ОЦО. Сюда входят выполнение SLA, текучесть и производительность персонала, а также финансово-экономические показатели, такие как прибыль на одного сотрудника, отношение операционных расходов к доходам и себестоимость ключевых продуктов ОЦО.
  2. Потребности заказчиков. Они периодически меняются, и важно эти изменения отслеживать. Например, в прошлом году приоритетом была экономия, а в этом заказчик готов потратить больше, чтобы улучшить и расширить сервис. Здесь же важно убедиться, что цели ОЦО и бизнеса синхронизированы.
  3. Обратная связь от клиентов. Тут мы работаем в 3 направлениях: анализ CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворенности), обратная связь от заказчиков по реализации нашей стратегии, а также по достижению целей и показателей бизнеса.
  4. Внутренняя самооценка по 4 блокам нашей стратегии: компетенции персонала, зрелость и прозрачность процессов, уровень сервиса и взаимодействия с партнерами/клиентами, уровень цифровизации и внедрения новых технологий.
  5. Рыночные тренды. Чтобы сохранять эффективность и актуальность, необходимо понимать, что происходит вокруг: как развивается рынок аутсорсинга и ОЦО, как меняются технологии, развивается ИИ и так далее.
  6. Потребности сотрудников. Смотрим, какие факторы вовлеченности, лояльности и удержания сработали или нет в течение года.
  7. Выполнение целей стратегии ОЦО.

 

Основываясь на этих результатах и на наших целях развития, мы проводим стратегическую сессию, на которой разрабатываем и приоритизируем цели и задачи в рамках стратегии на следующий год.

Эволюция стратегии ЕСЦ Группы ДОМ.РФ

Как я отметил выше, стратегия не стоит на месте. Сохраняя общее направление и приоритеты, мы каждый год корректируем ключевые цели и задачи. Расскажу подробнее о том, как они менялись для наших 4 блоков в последние годы.

Блок №1 – Сотрудники

В 2022 году наш главный фокус был в привлечении как можно большего числа молодых специалистов. Мы выстраивали взаимодействие с вузами, формировали карьерные треки и предпринимали другие меры, чтобы максимально вовлечь новичков. Конечно, после того, как мы все их запустили, они стали частью нашей постоянной деятельности. При этом в число приоритетов стратегии на следующие годы они уже не входят. Таким образом, на данный момент у нас уже более 70% сотрудников охвачено карьерными треками, вовлеченность держится на стабильно высоком уровне 88%, а доля молодых специалистов в штате – более 30%.

В 2023 году мы сосредоточились на развитии персонала. На тот момент у нас уже работало около 2200 сотрудников. Нужно было их развивать и повышать их эффективность. Для этого мы запустили проекты по кросс-функциональности, кадровой защищенности ключевых ролей (выбор и подготовка преемников на основные руководящие позиции), развитие наставничества и потенциала руководителей. Сейчас у нас уже более 400 наставников, а позиции руководителей в 85% случаев закрываются внутренними переводами.

Отдельно хочу рассказать про кросс-функциональность. Наша главная задача заключается в том, чтобы дать сотрудникам возможность работать в разных направлениях. Чтобы, например, если это необходимо, сотрудник бухгалтерии мог бы помочь в ипотечном процессе, а сотрудник контакт-центра – в сопровождении государственных программ. Мы осознаем, что в многофункциональном ОЦО существуют пиковые всплески в тех или иных направлениях, как сезонные, так и порой неожиданные. Развитие кросс-функциональности позволяет сглаживать эти перегрузки без увеличения общей численности. Сейчас у 26% сотрудников нашего ЕСЦ есть опыт работы в других направлениях. Важно, что и сами сотрудники признают полезность такого опыта для получения новых навыков и компетенций, своего развития и роста.

В 2024 году наш фокус – удержание персонала. Мы работаем над корпоративной культурой, созданием прозрачной системы карьерного роста и максимальным вовлечением сотрудников в процесс непрерывных улучшений.

Могли бы мы сразу заняться корпоративной культурой, проскочив предыдущие шаги? В принципе, да, но с уже накопленным опытом это проходит гораздо эффективнее.

Блок №2 – Клиенты

Схематично наша эволюция в этом направлении выглядела так:

  • 2022 – запуск и развитие модели управления сервисом;
  • 2023 – выстраивание взаимодействия с заказчиками и запуск обратной связи;
  • 2024 – фокус на сервис для внешних клиентов и вовлечение заказчиков в непрерывные улучшения.

 

В 2022 году мы создали сервисный каталог, наладили управление сервисом на базе SLA и сфокусировались на качестве сервиса. В итоге уровень выполнения SLA нам удалось повысить до 99,3%, а в нашем каталоге – более 100 сервисов и более 450 метрик, по которым мы измеряем их работу.

В 2023 году мы сосредоточились на налаживании взаимодействия с нашими заказчиками. Во-первых, мы выделили роль сервис-менеджера, сейчас их более 30, и они выполняют функцию «единого окна» для заказчиков по всем вопросам сервиса. Во-вторых, мы еще раз пересмотрели наши SLA, сделав их более ориентированными на потребности заказчиков, и запустили управление сервисом на базе регулярной обратной связи.

Подробнее хочу показать нашу сервисную модель, которую мы сформировали по итогам работы за 2022-2023 годы:

Цели сервисной модели

В 2024 году мы планируем сфокусироваться на сервисе для наших внешних клиентов, на вовлечении заказчиков в процесс непрерывных улучшений, в том числе для снижения себестоимости наших продуктов, а также запустить разработку сервисов «под ключ».

Блоки № 3,4 – Процессы и Технологии

Эти блоки тесно связаны, поэтому описываю их вместе.

В 2022 году мы учились управлять численностью, то есть занимались нормированием и расчетом нагрузки, планированием ресурсов, а также оптимизацией и автоматизацией, направленными на получение быстрого эффекта. Конечно, все эти проекты не остановлены, а продолжают развиваться. Сейчас у нас 84% всей нагрузки нормировано в составе 110 моделей численности. А продолжающаяся программа оптимизации и автоматизации процессов дала эффект порядка 450 ПШЕ за последние 2 года.

В 2023 году ключевой целью стало повышение прозрачности нашей работы. Мы внедрили Единую процессную модель, которая объединила в себе все сервисы и процессы ЕСЦ, а также научились рассчитывать и управлять себестоимостью продуктов, которые мы создаем.

Себестоимость мы рассчитываем следующим образом:

Себестоимость

Важно, что при этом мы учитываем полный спектр затрат, начиная с ФОТ и заканчивая хозяйственными расходами и компенсацией за занятия спортом нашим сотрудникам.

Благодаря этому теперь мы точно знаем, сколько нам стоит выдать один ипотечный кредит, открыть один счет и т.д., а значит, мы можем понимать взаимосвязи и напрямую влиять на этот показатель. Сейчас нашим анализом охвачено около половины всех затрат, включающих все ключевые продукты.

Всего за год мы сумели снизить средневзвешенную себестоимость по ним более чем на 13%. Это неплохой результат, но еще есть куда расти, поэтому 2024 год в этом блоке мы объявили годом управления стоимостью. Фокусируемся на анализе и улучшении сквозных процессов, учимся управлять сквозной себестоимостью, включая этапы за пределами ЕСЦ, а также внедряем технологии искусственного интеллекта.

Вместо подведения итогов

Разрабатывая любой план развития или стратегию – на год, два или три, помните главное правило: нет ничего более постоянного, чем изменения. Будьте готовы к ним и к тому, что придётся менять ранее продуманный план.

 

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ
Алексей Шипилов
Должность: генеральный директор
Компания: ДОМ.РФ Центр сопровождения

справка о компании

Полное название

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ДОМ.РФ ЦЕНТР СОПРОВОЖДЕНИЯ»

Дата создания

15.10.2019 г.

Город присутствия

Воронеж

вам может понравиться

Марина Трикачева, руководитель ОЦО группы компаний «Русагро», поделилась опытом построения эффективной коммуникации внутри коллектива.
19-21 июня 2024 года в Коврове в тридцать девятый раз прошла Конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие». Мероприятие было организовано группой Prosperity Media при поддержке портала CFO Russia и Центра компетенций ОЦО.
Алексей Шипилов, генеральный директор ООО «ДОМ.РФ Центр сопровождения», рассказал о цикле процессного управления в своём ОЦО.
У руководителей ОЦО огромное количество операционных задач, а у самих ОЦО главная цель – сокращение затрат. Так как же найти в таких условиях ресурсы для внедрения инноваций?
Ирина Французова, руководитель ЦЕС «Силовые машины», рассказала Центру компетенций ОЦО о важности коэффициента жизненной энергии и почему его так важно поддерживать в руководителях ОЦО.
Подождите! Зачем генеративному ИИ спаситель? О его популярности не говорил только ленивый. Давайте разбираться вместе.

ПОДПИСАТЬСЯ НА РАССЫЛКУ

Подпишитесь на еженедельную рассылку свежих новостей!


    Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности