«Важно не просто разработать стратегию, но и довести ее до каждого сотрудника»

На какие критерии вы опирались при разработке стратегии зрелого универсального ОЦО?

Наш ОЦО – Единый сервисный центр группы ДОМ.РФ – достаточно большой как по количеству направлений оказания услуг (их более 40), так и по количеству заказчиков (более 40 юридических лиц и множество заказчиков внутри группы). А численность сотрудников уже превысила 2200. Стратегия такого ОЦО должна быть очень сбалансированной и учитывать наиболее значимые аспекты деятельности. Поэтому наша стратегия состоит из 4 блоков:

• Люди
• Клиенты
• Процессы
• Технологии

Первые два блока формируют ядро клиентской и сервисной модели в ОЦО. Блок «Клиенты» затрагивает взаимодействие с нашими заказчиками, чтобы сделать его максимально прозрачным и партнерским. Блок «Люди» нацелен на развитие и повышение вовлеченности наших сотрудников, которых мы также в полной мере можем назвать нашими внутренними клиентами. Сервисная модель позволяет нам, с одной стороны, давать надежный и качественный сервис клиентам, а с другой – создавать условия для развития и удержания талантов в команде.

Третий и четвертый блоки формируют процессную модель ОЦО. Главная цель этих блоков – обеспечить сервис необходимыми ресурсами. Сюда входит управление численностью, стоимостью, автоматизация и оптимизация, внедрение новых технологий. Все то, что позволяет расширять сервисный каталог, повышать уровень и качество сервиса без значительного роста или даже с сокращением затрат, а также повышать конкурентоспособность сервиса.

Нужно отметить, что мы не меняем базовую структуру нашей стратегии уже второй год, поэтому блоки и стратегические приоритеты остались те же, что были в 2022 году. Но стратегические задачи несколько изменились. Например, одним из ключевых элементов стало развитие внешней кросс-функциональности – когда сотрудники не просто умеют работать в разных направлениях, но и когда эти направления принадлежат разным, порой очень отличающимся функциям. А такая задача влечет за собой решение целого ряда вопросов: нужно подобрать направления, дающие максимальный уровень синергии, разработать подходы по быстрым ротациям, адаптации, обучению, оценке сотрудников и так далее.

Помимо соответствия целям и задачам развития ОЦО, другой важный критерий, который мы учитывали при разработке стратегии, – уровень принятия и вовлеченности ключевых руководителей. Нам необходимо было убедиться, что вся команда четко понимает, что и зачем предстоит делать, и готова брать на себя стратегические задачи и ответственность за их реализацию. Поэтому в ходе разработки стратегии мы проводили опросы и фокус-группы, на которых собирали обратную связь, задавая следующие вопросы:

•  Насколько стратегические цели понятны?
• Насколько стратегические цели достижимы и реалистичны?
• Насколько стратегические цели мотивируют и вдохновляют?
• Насколько каждый лично и команда может повлиять на их выполнение?

В конечном счете мы достигли уровня вовлеченности выше 80%, что считаем отличным результатом.

В какие этапы проходило внедрение стратегии?

Мы разделили разработку и внедрение стратегии на следующие этапы:

1 этап – разработка «сверху-вниз». На этом этапе вовлечено несколько ключевых руководителей, которые определяют структуру стратегии, стратегические приоритеты, цели и задачи.

2 этап – детализация «снизу-вверх». На этом этапе привлекается широкая команда руководителей уровня -1 и -2 (уровень от директора ОЦО), которые прорабатывают наполнение стратегических задач, формируют необходимые мероприятия, дорожную карту и ключевых участников. Мы это делали в формате стратегической сессии, на которую помимо руководителей пригласили также наших ключевых заказчиков со стороны бизнеса.

3 этап – каскадирование стратегии. Важно не просто разработать стратегию, но довести ее до каждого сотрудника, обеспечить понимание и принятие, а главное – восприятие грядущих изменений как возможностей, а не опасностей.

4 этап – непосредственно внедрение. Традиционно это всегда самый долгий и сложный этап, но если первые три сделаны качественно, то результат не заставит себя ждать.

Каких результатов в построении клиентоориентированного ОЦО вам удалось достичь на сегодняшний день?

Начну с наших клиентов и заказчиков. За прошлый год мы полностью обновили сервисную модель работы, сформировали единый сервисный каталог, переработали все SLA. Это дало нам уровень удовлетворенности сервисом в 87%, при этом по инициативе заказчиков мы создали порядка десяти новых сервисов. На этот год наша задача – качественно улучшить взаимодействие с нашими заказчиками.

Для наших сотрудников мы создали массу возможностей для роста и развития: это и карьерные треки, которые делают прозрачным процессы вертикального и горизонтального роста (которыми мы охватили уже более половины сотрудников), и развитие кросс-функциональности (13% наших сотрудников могут работать более чем в одном направлении), и мероприятия по обучению и развитию. В результате, наш уровень текучести сократился до нормального и комфортного уровня в 17% (среди сделавших шаг по карьерным трекам – менее 5%), а уровень вовлеченности по итогам 2022 года составил 88%. Это тоже говорит о нашем уровне клиентоориентированности по отношению к нашим сотрудникам. Я считаю, что здесь мы достигли очень высокого уровня, и цель на следующий год – удержать результат и распространить наши лучшие практики на всех сотрудников.