В кризис необходимо исключать лишние задачи. Однако мнения о том, какие именно действия лишние, у ОЦО и бизнеса могут отличаться. Как же убедить заказчика в своей правоте? Рассказывает Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь – ЦЕС». 

Одно из первых действий «Северсталь – ЦЕС» в кризис – исключение лишних задач. Однако мнения о том, какие именно действия лишние, у ОЦО и бизнеса могут существенно отличаться. Как же убедить заказчика в своей правоте? Если кратко, с помощью диалога. Иногда очень длительного диалога.

«Северсталь – ЦЕС» никогда не ставит заказчика перед фактом: «Завтра мы перестаём делать то-то и это». Исключение лишних задач должно быть общим решением. Сначала мы говорим клиенту, что хотим убрать процесс, и приводим свои аргументы. Далее наши действия зависят от реакции заказчика. Если он сможет обосновать необходимость сохранения этих задач или согласится их автоматизировать, мы продолжим диалог уже в этом ключе.

Однако бывает, что в ответ на рациональную идею мы слышим: «Нет. Мне нужно так и всё тут!» или «Нет, мы привыкли делать так-то». В этом случае мы идем к руководителю повыше и обсуждаем идею с ним. Зачастую отвергнутые региональным менеджером инициативы охотно принимают дивизионные директора. Поэтому случается, что мы обсуждаем реформы сразу на уровне CFO, главного операционного директора и т.д., потому что понимаем, что региональное руководство не решится на предлагаемые преобразования.

Так, например, мы долгое время предлагали клиенту отказаться от практики оформления временных переводов по одной из его компаний. Количество операций проводилось огромное, ведь мало того, что при отпуске любого сотрудника оформлялась целая цепочка замещений, а при возврате из отсутствия – целая цепочка движений обратно, так еще и ряд руководителей производили это каждую смену, то есть ежедневно. Разумеется, порядок и стандартизация оформления таких отсутствий и оптимизация документооборота были в наших интересах как провайдера. Однако и клиенту, и менеджменту подразделений это создавало много ненужной работы и рисков.

Конечно, прежде, чем предлагать инициативу, убедитесь, что она не оторвана от жизни. Например, в производственных компаниях часто бывает, что руководство решило внедрить LEAN или Шесть сигм. Нанимается человек со стороны, который отлично знает теорию этих практик, но плохо разбирается в специфике работы компании. Или выделяют из своей команды людей, которые занимаются только внедрением конкретного решения или подхода. И постепенно они становятся настолько далеки от операционной деятельности, что могут выдавать лишь интересные, но бессмысленные теоретизирования. Понятно, что в таких ситуациях не стоит ждать от контрагентов понимания идей оптимизации.

Сейчас отличное время для диалогов. Весь бизнес сосредоточен на оптимизации, заинтересован в ней и сам ищет идеи, как стать максимально компактным и заниматься только процессами, приносящими пользу. Задача специалистов – предлагать такие решения, разрабатывать новые и выносить клиентов из кризисов на своих профессиональных плечах.